Kultur

Kultureller Wandel


Als Ergebnis einer 100-tägigen strategischen Überprüfung nach dem Wechsel an der Spitze hat die Deutsche Bank erkannt, dass ein tiefgreifender kultureller Wandel zwingend erforderlich ist. Eingeflossen sind Erkenntnisse aus dem Dialog mit allen Interessengruppen, nicht zuletzt aus einer Mitarbeiterbefragung, an der sich mehr als die Hälfte der globalen Belegschaft beteiligt hat.

Der Vorstand definiert den angestrebten Wandel wie folgt: „Wir verpflichten uns, eine Unternehmenskultur zu leben, die Risiken und Erträge in ein ausgewogenes Verhältnis bringt, talentierte Mitarbeiter gewinnt und weiterentwickelt sowie Teamarbeit und Kollegialität fördert – eine Kultur, die sensibel auf die Belange der Gesellschaft eingeht, in der wir tätig sind.“

Der Kulturwandel wird direkt von Mitgliedern des GEC geleitet und vorangetrieben. Auch das zeigt den hohen Stellenwert, der ihm eingeräumt wird.

Integrität, operative Disziplin, Teamarbeit

Im Fokus des kulturellen Wandels stehen drei Kernaspekte: absolute Integrität im Umgang mit Kunden, Disziplin im operativen Bereich und funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Indem wir diesen Anspruch in allen Bereichen der Bank umsetzen, schaffen wir eine einheitliche Unternehmenskultur.

Die Bank will sicherstellen, dass ihre Geschäftspraktiken und ihr Verhaltenskodex den höchsten ethischen Standards entsprechen. Dazu verbessert sie seit Jahren auch ihre Kontrollsysteme.

Unsere Mitarbeiter haben für den kulturellen Wandel große Bedeutung. Ihr Verhalten muss mit den Werten der Deutschen Bank in Einklang stehen. 2012 haben wir eine Reihe neuer Grundsätze für die Leistungsbewertung, Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter sowie die Verbesserung der Feedback-Kultur eingeführt. So wird jetzt auch beurteilt, auf welche Art und Weise gesteckte Ziele erreicht werden.

Unabhängige Vergütungskommission

Als wichtigen Teil der breit angelegten Initiative für den Kulturwandel hat die Bank hochrangige Vertreter aus Wirtschaft und Politik gebeten, sie bei der Überprüfung ihrer Vergütungsstrukturen und -praktiken zu unterstützen. Zu den Aufgaben der Kommission gehört eine Bewertung der Vergütungssysteme der Bank sowohl im Vergleich zu anderen Finanzdienstleistungsunternehmen als auch im Hinblick auf gegenwärtige und zu erwartende aufsichtsrechtliche Anforderungen. Darüber hinaus soll das Gremium Grundsätze und Mindeststandards für künftige Vergütungsstrukturen und -praktiken formulieren sowie die Bank dabei unterstützen, das richtige Maß an Transparenz und Berichterstattung zu definieren. Die ersten Empfehlungen der Kommission sind bereits in die Vergütungspraxis für 2012 eingeflossen; im März 2013 hat sie Vorstand und Aufsichtsrat ihren Abschlussbericht vorgelegt.

Langfristige Aufgabe

Wir wollen den in der gesamten Finanzbranche erforderlichen kulturellen Wandel wesentlich und an führender Stelle mitgestalten und so verlorenes Vertrauen zurückgewinnen. Das Group Executive Committee hat deshalb beschlossen, die identifizierten kulturellen Prioritäten auch in die Zielvereinbarungen mit unseren Mitarbeitern für 2013 aufzunehmen. So wird der kulturelle Wandel integraler Bestandteil der Entwicklungs-, Motivations- und Vergütungsprogramme, die wir unseren Mitarbeitern im Jahr 2013 und darüber hinaus anbieten.

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