Deutsche Bank
Geschäftsbericht 2012
Deutsche Bank Geschäftsbericht 2012
Zusammenfassung der konzernweiten Vergütung

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Offenlegung und Zusammenfassung der konzernweiten Vergütung

Im Jahr 2012 lag der Fokus unseres Engagements in erster Linie auf der Weiterentwicklung der Vergütungspraktiken und der Vergütungskultur. Nach allgemeiner Auffassung sollten bestimmte Aspekte der Vergütung innerhalb des Finanzdienstleistungssektors im Hinblick auf das aktuelle regulatorische und makroökonomische Umfeld sowie die Auswirkungen der Finanzkrise des Jahres 2007 und die daraus gezogenen Lehren angepasst werden. Im Rahmen des Investorentages im September 2012 haben wir uns in dieser Hinsicht verpflichtet, konkrete und innovative Maßnahmen zu ergreifen, die wir seither angestoßen und in der Zwischenzeit zum Teil bereits umgesetzt haben. Erstmals haben wir auch erfahrene branchenfremde Führungspersönlichkeiten konsultiert, die uns mit ihrer Erfahrung und mit unabhängigem Blick bei der weiteren Verbesserung unserer Vergütungspraktiken unterstützen. Weitere Informationen über die unabhängige Vergütungskommission und ihren bisherigen Einfluss auf die Vergütungspraktiken sind in den nachfolgenden Abschnitten des Berichts enthalten.

Unsere Governance-Struktur zur Vergütung sowie die Vergütungsgrundsätze und -richtlinien wurden in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert. Viele dieser Verbesserungen wurden im Zusammenhang mit der Einführung und Überwachung neuer spezifischer Vergütungsvorschriften vorgenommen. Wir haben jedoch im Jahr 2012 bewusst die Entscheidung getroffen, uns nicht auf die bestehenden Anforderungen zu beschränken, sondern über sie hinauszugehen mit dem Ziel, eine Vorreiterrolle für einen, wie wir hoffen, kulturellen Wandel in der Branche zu übernehmen. Diese Verbesserungen werden in dem folgenden Bericht erläutert.

In diesem Abschnitt werden in erster Linie unsere konzernweite Vergütungsphilosphie, -praxis und Vergütungs-Governance-Struktur behandelt sowie die Offenlegungspflichten des Konzerns gemäß § 7 der InstitutsVergV ausgeführt. Spezielle Informationen und Offenlegungen, die den Vorstand und bestimmte andere Mitarbeitergruppen betreffen, sind in den nachfolgenden Abschnitten enthalten.

Unabhängige Vergütungskommission („Vergütungskommission“)

Im September 2012 gaben wir unsere Absicht bekannt, ein unabhängiges Gremium einzuberufen, das sich aus hochangesehenen und außerordentlich erfahrenen Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik zusammensetzt. Erklärtes Ziel war es, eine objektive Einschätzung unserer bestehenden Vergütungsrichtlinien und -prozesse zu erhalten, festzustellen, wie diese im Vergleich zu den Besten in der Branche existierenden Praktiken zu bewerten sind, sowie Grundsätze und Mindeststandards für künftige Vergütungsstrukturen und -praktiken zu formulieren. Darüber hinaus haben wir uns darin unterstützen lassen, das richtige Maß bei Transparenz und Offenlegung im Hinblick auf die Vergütung zu definieren.

Im Oktober 2012 wurde die Zusammensetzung der Vergütungskommission bekannt gegeben:

Dr. Jürgen Hambrecht (Vorsitzender)

Michael Dobson

Morris W. Offit


Dr. Michael Otto


Dr. Theo Waigel

– ehemaliger CEO der BASF

– CEO von Schroders

– Chairman von Offit Capital und Independent Director von AIG

– Vorsitzender des Aufsichtsrats der Otto Group

– ehemaliger Bundesfinanzminister

Dem bis Ende 2012 verfolgten Arbeitsplan wird die Vergütungskommission auch im Jahr 2013 weiterhin folgen, um stringent ihre Ziele zu erreichen und abschließende Empfehlungen aussprechen zu können. Vorläufige Ergebnisse, vor allem in Bezug auf ein erhöhtes Maß an Transparenz und Offenlegung sowie die Empfehlung, den Fokus der Vergütungsstrukturen etwas stärker auf Mitarbeiter der obersten Führungsebene zu richten und wettbewerbsfähigere Quoten für aufgeschobene Vergütungen anzustreben, sind in dem Vergütungsbericht dargestellt. Die vollständigen Empfehlungen der Vergütungskommission werden im Jahr 2013 finalisiert. Spezifische Bezugnahmen auf die Empfehlungen der Vergütungskommission sind – soweit relevant – in den folgenden Abschnitten enthalten.

Vergütungsphilosophie und -grundsätze

Die Deutsche Bank ist ein global agierendes Unternehmen, das in allen Regionen der Welt tätig ist. Im Hinblick auf die Vergütung leben und fördern wir nachdrücklich einen „One Bank“-Ansatz, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter weltweit denselben Grundsätzen, Richtlinien und Prozessen unterliegen. Hierdurch wird ein absolut transparenter, ausgewogener und gerechter Vergütungsansatz garantiert.

Die folgenden bereits im Jahr 2010 eingeführten wichtigsten Vergütungsgrundsätze gelten weltweit und bilden das Fundament unserer Vergütungsgrundsätze:

  • Ausrichtung der Vergütung an den Aktionärsinteressen und der nachhaltigen konzernweiten Ertragskraft unter Berücksichtigung von Risiken und Eigenkapitalkosten;
  • Erfüllung regulatorischer Anforderungen;
  • Maximierung der Leistung der Mitarbeiter und des Unternehmens;
  • Gewinnung und Bindung der besten Mitarbeitertalente;
  • Ausrichtung auf die verschiedenen Divisionen und Verantwortungsebenen;
  • einfaches und transparentes Vergütungsdesign.

Die Prinzipien basieren auf und stehen voll im Einklang mit unseren im Folgenden genannten Werten, die unsere Arbeit untermauern und bestimmen:

  • Leistung;
  • Vertrauen;
  • Teamwork;
  • Innovation;
  • Kundenfokus.

Volle Fokussierung und volles Engagement für unsere Kunden sind maßgebliche Voraussetzungen für den Erhalt und weiteren Ausbau unseres Erfolgs. Der Kunde muss im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten stehen und alles, worauf wir hinarbeiten, muss sich an ihm orientieren. Im Hinblick auf das Jahr 2013 wird dieses wesentliche Ziel eine noch größere Rolle spielen und eines der Grundprinzipien sein, die sich in den neuen Performance Standards wiederfinden. Unsere Leistung aus Leidenschaft wird durch eine engagierte Kundenorientierung bestimmt und durch exzellente Leistung und die Bildung langfristiger vertrauensvoller Beziehungen verstärkt.

Vor diesem Hintergrund sind wir davon überzeugt, dass definierte Vergütungsstandards dazu beitragen werden, eine unmittelbare Beziehung zwischen Leistungsanreizen und dem längerfristigen Unternehmenserfolg herzustellen. Vergütung sollte den Erfolg der Gesamtbank widerspiegeln, aber dabei gleichzeitig auch die Beiträge auf divisionaler und individueller Ebene reflektieren. Die Vermeidung übermäßiger Risikobereitschaft ist integraler Bestandteil unserer Vergütungspraxis und wird von einer Managementkultur begleitet und unterstützt, die von einem starken Risikomanagement, solidem Urteilsvermögen, stabilen Prozessen sowie effektiven Kontrollen getragen und geleitet wird.

Mithilfe fortlaufender Überprüfungsprozesse arbeiten wir ständig darauf hin, unsere Vergütungsrichtlinien und -praktiken sowie die Ausrichtung unserer Unternehmenskultur zu aktualisieren und zu verbessern. Unsere Vergütungspraxis wird durch die besonderen Anforderungen ihrer nationalen Aufsichtsbehörde, der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), geprägt. Dabei ist insbesondere die im Jahr 2010 in Kraft getretene InstitutsVergV die für uns konzernweit maßgebliche Regulierungsvorgabe.

Darüber hinaus unterliegen wir in bestimmten Ländern spezifischen nationalen Vorschriften und arbeiten weiterhin proaktiv mit den Aufsichtsbehörden zusammen, um die Einhaltung dieser Vorschriften, soweit sie von der InstitutsVergV abweichen, sicherzustellen. Auch wenn eine weltweit einheitliche Vergütungsgesetzgebung in naher Zukunft unwahrscheinlich erscheint, werden wir weiterhin auf die Vorteile einer solchen Regelung zur Schaffung gleicher Voraussetzungen für die gesamte Branche hinweisen. Eine starke, zweckmäßige und zielgerichtete Gesetzgebung ist wichtig, um die Einführung solider Regelungen für das Risikomanagement durch Unternehmen zu fördern.

Governance-Struktur

Wir halten innerhalb der in Deutschland bestehenden zweistufigen Führungsstruktur eine globale Vergütungs-Governancestruktur vor, mit der alle Aspekte der Vergütung sowie die Einhaltung der globalen aufsichtsrechtlichen Bestimmungen kontrolliert werden. Die Governancestruktur für den Vorstand wird allein durch den Aufsichtsrat bestimmt. Das Senior Executive Compensation Committee („SECC“) beaufsichtigt vergütungsbezogene Entscheidungen für alle übrigen Mitarbeiter des Konzerns. Das SECC wurde vom Vorstand speziell damit beauftragt:

  • nachhaltige Vergütungsprinzipien zu entwickeln und Empfehlungen für die Vergütung und die Höhe von Bonus-Pools einschließlich deren Zuteilung an die Mitarbeiter abzugeben;
  • adäquate Vergütungsprozesse und -kontrollen sicherzustellen.

Den gemeinsamen Vorsitz des SECC führen Stefan Krause (Chief Financial Officer) und Dr. Stephan Leithner (Chief Executive Officer Europa (ohne Deutschland und Großbritannien), Human Resources, Legal & Compliance, Government & Regulatory Affairs), beide Mitglieder des Vorstands; weitere Mitglieder des SECC sind Führungskräfte aus den Bereichen Risk, Finance und Human Resources. Um die Unabhängigkeit des SECC zu gewährleisten, sind keine Mitarbeiter, die einem unserer Geschäftsbereiche zugeordnet sind, Mitglied des SECC.

Globale Struktur zur Steuerung (“Governance”) der Vergütung

Globale Struktur zur Steuerung (“Governance”) der Vergütung (Organigramm)

Das SECC wird von zwei Untergremien unterstützt, die jeweils für bestimmte Aspekte unserer Governance-Anforderungen zuständig sind.

Das Group Compensation Oversight Committee (GCOC) überprüft die bereichsspezifischen Vergütungsrahmenwerke und stellt sicher, dass diese sowie die Vergütungspraktiken mit unseren Vergütungsgrundsätzen und internen Richtlinien sowie allen externen regulatorischen Anforderungen übereinstimmen. Dies umfasst auch die Berücksichtigung solider Messgrößen und Kennzahlen: hinsichtlich der finanziellen Performance des Konzerns und der jeweiligen Bereiche, die damit einhergehenden Risikoprofile auf Basis verschiedener Risikotypen (das heißt operationelle und aufsichtsrechtliche Risiken sowie Markt-, Liquiditäts-, Reputations- und Kreditrisiken) sowie der Einhaltung von Compliance-Richtlinien.

Das GCOC hat im Laufe des Jahres 2012 mehrfach Verbesserungen der von ihm an die Divisional Compensation Committees gestellten Anforderungen vorgenommen. Hierzu gehört die Forderung zur Schaffung subdivisionaler Vergütungsrahmenwerke, die sicherstellen sollen, dass Vergütungsentscheidungen zunehmend auf Grundlage spezieller Messgrößen und Informationen getroffen werden, die auf die jeweiligen Geschäftsbereiche zugeschnitten sind. Darüber hinaus wurden die Bestimmungen für die von Führungskräften zu erstellende schriftliche Dokumentation zur Begründung von Entscheidungen über die variable Vergütung erheblich verbessert.

Die Hauptaufgaben des Group Compensation Review Committee (GCRC) bestehen darin, ein effektives Rahmenwerk aus Vergütungskomponenten und -regelungen zu schaffen, neue Pläne zu genehmigen und bestehende Pläne anzupassen sowie unsere bestehenden und künftigen Verbindlichkeiten im Zusammenhang mit Vergütungsplänen, insbesondere bezüglich Aktien oder aktienbasierten Vergütungskomponenten, zu überprüfen.