Brief der Vorstandsvorsitzenden


Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

2012 war ein sehr wichtiges Jahr für die Deutsche Bank. Wir haben eine Strategie erarbeitet, um unsere Bank in einem nach der Finanzkrise veränderten Umfeld auf Dauer als Gewinnerin zu positionieren. Zur Umsetzung dieser Strategie haben wir einige schwierige, aber klare Entscheidungen getroffen, die unser Ergebnis im Jahr 2012 wesentlich beeinflusst haben.

Als wir im Juni des vergangenen Jahres unsere neue Aufgabe als Co-Vorsitzende des Vorstands übernahmen, räumten wir der Erarbeitung einer neuen Strategie oberste Priorität ein. Nach intensiven Gesprächen mit allen Interessengruppen stellten wir im September unsere „Strategie 2015+“ mit durchweg positiver Resonanz vor. Unsere Strategie trägt einem veränderten Umfeld Rechnung. Kennzeichen sind striktere Regulierung, stark veränderte öffentliche Wahrnehmung, höhere Kapitalanforderungen, Margendruck und sinkende Geschäftsvolumina sowie ein historisch niedriges Zinsniveau.

Für die Umsetzung unserer Strategie 2015+ sind fünf Ansatzpunkte entscheidend: Kapital, Kosten, Kompetenz, Kunden und Kultur. Auf all diesen Feldern machten wir 2012 erhebliche Fortschritte und schufen so eine solide Ausgangsbasis für 2013.

Jürgen Fitschen und Anshu Jain, Co-Vorsitzende des Vorstands (Foto)

Jürgen Fitschen und Anshu Jain

Co-Vorsitzende des Vorstands

Die Stärkung unserer Kapitalbasis ist für die Erfüllung der anspruchsvollen Vorschriften nach Basel 3 von entscheidender Bedeutung. Im Jahresverlauf 2012 konnten wir unsere pro forma Tier-1-Kernkapitalquote nach Basel 3 von unter 6 % auf 7,8 % erhöhen. Im Vergleich zu unseren Wettbewerbern ist uns die schnellste organische Kapitalbildung gelungen und wir übertrafen damit unser veröffentlichtes Ziel von 7,2 % deutlich. Dieser Erfolg ist zum Großteil einer erheblichen Reduzierung unseres Kapitalbedarfs zu verdanken. Seit Juni haben wir unsere „pro forma Basel 3“-risikogewichteten Aktiva-Äquivalente um 80 Mrd € verringert. Dies ist uns vor allem durch den Verkauf und die Absicherung von Vermögenswerten, aber auch durch in Absprache mit den Aufsichtsbehörden verbesserte Risikomodelle und -prozesse gelungen. Ferner hat unsere neu gegründete Non-Core Operations Unit (NCOU) mit 29 Mrd € zu dieser Reduzierung beigetragen. Alles in allem haben wir uns kapitalmäßig so gestärkt, als hätten wir eine Kapitalerhöhung von über 7 Mrd € durchgeführt. Dies ermöglichte es uns, die Kapitalziele für das erste Quartal 2013 nach oben zu korrigieren: So haben wir unsere Zielgröße für die Tier-1-Kernkapitalquote nach Basel 3 von 8 % auf 8,5 % angehoben beziehungsweise die Zielgröße für die Reduzierung des Kapitalbedarfs – in pro forma risikogewichteten Aktiva-Äquivalenten nach Basel 3 – von 90 Mrd € auf über 100 Mrd € erhöht.

Auch die Kosteneffizienz ist ein zentrales Element unserer Strategie. Im Rahmen des Operational Excellence (OpEx) Program wollen wir bis Ende 2015 die laufenden operativen Kosten um 4,5 Mrd € pro Jahr reduzieren. Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir über die nächsten drei Jahre 4 Mrd € investieren. Wir wollen hervorragende Infrastrukturfunktionen aufbauen, die als gleichberechtigte Partner unserer Geschäftsbereiche fungieren, Duplizierungen und unnötige Komplexität vermeiden, um höchstmögliche Effizienz zu erreichen. Bis Ende 2012 haben wir mit einmaligen Investitionen von rund 500 Mio € wie geplant 400 Mio € an laufenden Kosten eingespart.

In allen Kern-Unternehmensbereichen haben wir signifikante Fortschritte erzielt.
Private & Business Clients (PBC) hatte mit einem Zinsniveau nahe null und schwierigen Wirtschaftsbedingungen in einigen Märkten der Eurozone zurechtzukommen. Intern war zudem die komplexe Aufgabe der Integration der Postbank zu bewältigen, die planmäßig verläuft. PBC hat diese Herausforderungen erfolgreich gemeistert. Der Unternehmensbereich erwirtschaftete ein solides operatives Ergebnis, gewann in Deutschland Marktanteile im Kreditgeschäft und bewies im internationalen Geschäft seine Widerstandsfähigkeit.

Nicht zuletzt dank der Widerstandsfähigkeit unseres Geschäftsmodells konnte Corporate Banking & Securities (CB&S) ein stabiles operatives Ergebnis erzielen. Im Bereich Fixed Income sind wir bereits im dritten Jahr in Folge die globale Nummer eins, im Aktienhandel haben wir unseren Marktanteil erhöht. In Corporate Finance stieg unser Marktanteil auf Rekordhöhe. Wir rangieren hier weltweit unverändert auf Platz fünf. CB&S erzielte diesen Erfolg trotz beträchtlicher Herausforderungen im Jahr 2012: Margendruck, sinkende Geschäftsvolumina, Volatilität, Unsicherheiten in der Eurozone, strengere aufsichtsrechtliche Vorschriften und interne Restrukturierung.

Asset & Wealth Management (AWM) hatte umfangreiche organisatorische Herausforderungen zu meistern: zum einen die komplexe Integration von fünf Geschäftseinheiten, zum anderen Abflüsse von Kundengeldern im Asset Management im Nachgang der strategischen Überprüfung 2011 und Anfang 2012. Das neue Managementteam hat mit der Schaffung einer integrierten Global Client Group und einer vereinheitlichten Investmentplattform das Fundament für künftiges Wachstum gelegt. Effizienzmaßnahmen machen gute Fortschritte und die Mitarbeiterzahl wurde von Juni bis Jahresende um rund 10 % reduziert. Aber wir sind uns bewusst, dass es Zeit braucht, bis sich die laufenden Maßnahmen vollständig in operativen Ergebnissen niederschlagen.

Global Transaction Banking (GTB) erwirtschaftete 2012 im Kerngeschäft ein gutes Ergebnis. In einem Umfeld niedriger Zinsen ist es dem Unternehmensbereich gelungen, die Provisionserträge seit 2007 um über 30% zu steigern. Im Vergleich zu 2011 wuchsen die Erträge insbesondere in den wichtigen US-amerikanischen und asiatischen Märkten. Beeinträchtigt wurde das Ergebnis von GTB allerdings durch Kosten für die Restrukturierung des Firmenkundengeschäfts in den Niederlanden, die planmäßig verläuft.

Die Deutsche Bank hat 2012 einen Gewinn nach Steuern von 0,3 Mrd € und einen Gewinn vor Steuern von 0,8 Mrd € erzielt. Dieses Ergebnis spiegelt Entscheidungen in Bezug auf spezifische und in einigen Fällen historische Sachverhalte wider, die wir bei der Festlegung unserer langfristigen strategischen Ausrichtung getroffen haben. Der Unternehmensbereich NCOU wies 2012 einen Verlust vor Steuern von 2,9 Mrd € aus. Dank ihres geringeren Kapitalbedarfs konnte die neue Einheit jedoch de facto Kapital von rund 2 Mrd € generieren. Im Kerngeschäft der Bank haben wir Wertminderungen auf Geschäfts- und Firmenwerte sowie andere immaterielle Vermögenswerte in Höhe von 1,5 Mrd € vorgenommen, die hauptsächlich in Zusammenhang mit früheren Akquisitionen stehen. Mit 1,4 Mrd € wurde in erheblichem Umfang für signifikante Rechtsstreitigkeiten vorgesorgt. Bereinigt um diese Positionen lag das Ergebnis im Kerngeschäft der Bank bei 6,5 Mrd €. Hierin sind bereits weitere Sonderaufwendungen von 1,4 Mrd € berücksichtigt. Das solide operative Ergebnis des Kerngeschäfts der Bank ist Ausdruck der Einsatzbereitschaft, Professionalität und harten Arbeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihnen danken wir ausdrücklich für ihre Leistung im Jahr 2012.

Wir sind überzeugt, dass wir das beste Ergebnis für unsere Aktionäre nur dann erzielen, wenn wir unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen. Dieser Maxime sind wir 2012 gefolgt. Wir haben 300 000 Privatkunden zu einem neuen Eigenheim verholfen und 60 000 Kleinunternehmen bei der Betriebsgründung oder -erweiterung unterstützt. Wir haben 180 Firmen- und institutionelle Kunden bei ihrem Kapitalmarktdebüt begleitet. Für internationale Handelsfinanzierungen haben wir 56 Mrd € bereitgestellt sowie 8 000 Unternehmen und Institutionen bei der Absicherung ihrer Währungsrisiken unterstützt. Unseren Kunden in Deutschland haben wir bis 2015 ein zusätzliches Kreditvolumen in Höhe von 10 Mrd € zugesagt. Erst kürzlich haben wir uns verpflichtet, unser deutsches Filialnetz stärker auf den Mittelstand auszurichten, um die Betreuung dieses wichtigen Kundensegments zunehmend regional zu verankern und auszubauen.

Die Deutsche Bank als Vorreiterin des kulturellen Wandels zu etablieren, ist ein zentrales Element der Strategie 2015+. 2012 haben wir unsere internen Kontrollmechanismen ausgebaut und unsere Systeme, Prozesse und Überwachungskapazitäten verstärkt. Wir haben eine unabhängige Vergütungskommission eingesetzt, die sich aus führenden Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Finanzen und Politik zusammensetzt. Ihre Empfehlungen sind bereits in die Vergütungspraxis 2012 eingeflossen. Zusätzlich haben wir unsere Leistungsstandards an unserer Unternehmenskultur ausgerichtet. So stellen wir sicher, dass wir unsere Mitarbeiter motivieren und angemessen entlohnen – und zwar nicht nur für das, was sie erreichen, sondern auch dafür, wie sie es erreichen. Unter unserer persönlichen Führung leiten Mitglieder des Vorstands und des Group Executive Committee Initiativen, um die Integrität im Umgang mit unseren Kunden, die Disziplin im operativen Bereich und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Wir machen uns keine Illusionen: Ein umfassender Kulturwandel braucht Zeit. Die gravierenden Folgen einiger Themen aus den vergangenen Jahren, die unsere Reputation im Jahr 2012 beeinträchtigten, werden uns zweifelsohne auch 2013 begleiten. Gerade aus diesem Grund sind wir fest entschlossen, den Weg des kulturellen Wandels weiterzugehen.

Mit Blick auf 2013 sehen wir nach den Turbulenzen im Jahr 2011 und Anfang 2012 Anzeichen für eine Stabilisierung der globalen Wirtschaft. In der Eurozone haben die Führungsrolle Deutschlands und die Entschlossenheit der EZB, die gemeinsame Währung zu stützen, wesentlich zur Stabilität beigetragen. In den USA geht die private Verschuldung zurück und der Immobilien- wie der Arbeitsmarkt erholen sich. Doch der Weg der Erholung wird auch weiterhin von politischen Herausforderungen begleitet: In den USA steht eine nachhaltige Lösung der Schuldenobergrenze noch aus, während das Wahlergebnis in Italien und die Lage in Zypern an die politischen Unsicherheiten in Europa erinnern. Dennoch sind die Aussichten für eine stabilere Weltwirtschaft ermutigend für die Finanzmärkte und unsere Kunden.

In den vergangenen fünf Jahren gab es in der Finanzindustrie umfangreiche regulatorische Veränderungen. Viele dieser Veränderungen waren notwendig und hilfreich. Insbesondere Basel 3 sorgt für ein robusteres Finanzsystem. Allerdings betrachten wir aufsichtsrechtliche Vorschriften, die das Universalbankenmodell in Frage stellen oder die globalen Wettbewerbsbedingungen zulasten europäischer Banken verzerren, weiterhin mit Sorge. Diese dürften unbeabsichtigte und negative Auswirkungen für unsere Kunden haben sowie Europas Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumsaussichten verschlechtern.

Die Deutsche Bank will die global führende kundenorientierte Universalbank sein. Wir sind überzeugt, dass wir unseren Kunden mit diesem Geschäftsmodell am besten dienen und ihnen eine umfassende Produkt- und Leistungspalette anbieten können – und zwar überall dort auf der Welt, wo sie uns brauchen. Unseren Kunden in Deutschland, vor allem im wichtigen Mittelstandssegment, können wir durch die Kombination aus globaler Reichweite und starker lokaler Präsenz einzigartige Vorteile bieten. Unser diversifiziertes Geschäftsmodell gibt uns die Möglichkeit, die Kreditversorgung der Wirtschaft zu angemessenen Konditionen zu gewährleisten. Wir sind der festen Überzeugung, dass das Universalbankenmodell im Interesse unserer Kunden, des Finanzsystems und der Wirtschaft Europas ist.

Die Strategie 2015+ hat das Ziel, die Deutsche Bank als Gewinnerin in einem veränderten Umfeld zu positionieren. Die Entwicklungen im vergangenen Jahr bestärken uns in der Überzeugung, dass diese Strategie richtig ist. Wir werden uns auch künftig für unsere Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und die Gesellschaft als Ganzes einsetzen.

Wir danken Ihnen für Ihre Unterstützung.

Mit freundlichen Grüßen

Jürgen Fitschen, Co-Vorsitzender des Vorstands (Unterschrift)

Jürgen Fitschen
Co-Vorsitzender des Vorstands

Anshu Jain, Co-Vorsitzender des Vorstands (Unterschrift)

Anshu Jain
Co-Vorsitzender des Vorstands

Frankfurt am Main, im April 2013

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