Interview mit den Vorstandsvorsitzenden

Die Bank der Zukunft gestalten

Jürgen Fitschen und Anshuman Jain (Foto)

»2013 erzielte die Deutsche Bank enorme Fortschritte bei der Umsetzung der Strategie 2015+«

 

Vor welchen Herausforderungen stand die Deutsche Bank 2013?

Jain: — Die Deutsche Bank hatte 2013 eine ganze Reihe von Herausforderungen zu bewältigen. Die Weltwirtschaft erholte sich weiter, jedoch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten – in den USA und der Region Asien-Pazifik deutlich schneller als in Europa. Die Zinssätze blieben auf einem sehr niedrigen Niveau, da viele Regierungen und Zentralbanken die Wirtschaft weiterhin durch Liquiditätsspritzen ankurbelten. Die Volumina in einigen Geschäftsfeldern der Bank waren gering und viele Kunden behielten trotz steigender Kurse an den Aktienmärkten ihre risikoaverse Haltung bei. Die Regulierung der Bankenbranche nahm zu; die Verschuldungsquote stand erneut im Fokus ebenso wie zuletzt strukturelle Reformen. Darüber hinaus hatten die Banken erhebliche Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten aus der Vergangenheit zu schultern.

Welches Ergebnis hat die Deutsche Bank in diesem Umfeld erzielt?

Fitschen: — Der Konzerngewinn vor Steuern für 2013 stieg um 79 % auf 1,5 Mrd €. In der Kernbank konnten wir den Vorsteuergewinn um 27 % auf 4,8 Mrd € erhöhen. Wenngleich wir uns über die Verbesserung gegenüber dem Vorjahr freuen, sind wir mit diesem Profitabilitätsniveau nicht zufrieden. Wir haben das Potenzial, mehr für unsere Aktionäre zu erreichen, und die Strategie 2015+ ist darauf ausgerichtet, dieses Potenzial zu heben.

4,8 Mrd €

Vorsteuergewinn in der Kernbank

Jain: — Wir müssen die Faktoren berücksichtigen, die dieses Ergebnis beeinflusst haben. Unser Gewinn spiegelt Sonderbelastungen wider, die aus der Umsetzung unserer Strategie resultieren. Diese umfassen die Kosten für den Risikoabbau in unserer Non-Core Operations Unit, der NCOU, Investitionen in unser Operational-Excellence(OpEx)-Programm und Aufwendungen für die Beilegung wesentlicher Rechtsstreitigkeiten. 2013 führten diese Effekte zusammen mit einigen bilanziellen Anpassungen zu einem Rückgang des Vorsteuergewinns um 7 Mrd €.

Wie steht es nach Berücksichtigung dieser Faktoren mit der Profitabilität in den Kerngeschäftsfeldern?

Fitschen: — Sie lag bereinigt mit 8,4 Mrd € nahe an ihrem Rekordwert. Dieses Ergebnis haben wir durch eine Verschlankung unseres Geschäfts erreicht: Wir haben die Bilanzsumme, die risikogewichteten Aktiva und die Kosten gegenüber ihren Höchstständen wesentlich gesenkt. Zusätzlich haben wir die Relation zwischen den Erträgen aus dem Kapitalmarktgeschäft und den anderen Unternehmensbereichen dank des Wachstums in Private & Business Clients (PBC), Global Transaction Banking (GTB) und Deutsche Asset & Wealth Management (DeAWM) verbessert. Diese drei Geschäftsfelder zusammengenommen erwirtschafteten 2013 rund die Hälfte unseres operativen Ergebnisses. Mit anderen Worten: Die Deutsche Bank hat mit einer schlankeren, sichereren und ausgewogeneren Organisation eines ihrer besten operativen Ergebnisse erzielt.

Ist die Deutsche Bank sicherer geworden?

Jain: — Ja! In der Finanzkrise sind die Banken in Schwierigkeiten geraten, weil sie entweder über zu wenig Liquidität oder über zu wenig Kapital verfügten. Wir haben die Deutsche Bank in beiderlei Hinsicht gestärkt. Unsere Common-Equity-Tier-1-Kapitalquote ist nun 28-mal höher als unsere potenziellen Verluste unter einem schwerwiegenden Stress-Szenario. Zudem haben wir die Qualität unserer Refinanzierungsbasis verbessert. Sie stammt heute zum größten Teil aus den stabilsten Quellen.

Wie haben die Unternehmensbereiche der Deutschen Bank 2013 abgeschnitten?

Fitschen: — Alle Unternehmensbereiche haben unter schwierigen Bedingungen ein gutes Ergebnis erzielt. CB & S erreichte eine solide Profitabilität und gute Erträge, und das trotz der anhaltenden Restrukturierung. Während 2013 zahlreiche Herausforderungen im Geschäft mit Anleihen zu bewältigen waren, legten die Erträge im Aktien- und Corporate-Finance-Geschäft zu. Unser Ziel ist es, die führende Position im Kapitalmarktgeschäft zu wahren. Der operative Gewinn von PBC stieg ungeachtet des anhaltend niedrigen Zinsniveaus, und wir haben Fortschritte bei der Umsetzung von drei wichtigen Initiativen erzielt – der Integration der Postbank, dem Aufbau der gemeinsamen operativen IT-Plattform „Magellan“ und der neuen Mittelstandsinitiative. GTB erwirtschaftete mit strenger Kostendisziplin auch bei niedrigen Zinssätzen und unter schwierigen Bedingungen in unserem europäischen Kernmarkt ein herausragendes operatives Ergebnis. DeAWM lieferte dank eines Ertragswachstums und Kosteneinsparungen einen operativen Rekordgewinn. Hier zahlt sich die Integration von fünf Geschäftsbereichen in einen Unternehmensbereich bereits aus.

Wie sieht die Zwischenbilanz bei der Umsetzung der Strategie 2015+ aus?

Jain: — Wir haben etwa die Hälfte des Weges geschafft. Bei der Erreichung aller Kernziele machen wir gute Fortschritte. Wir haben unsere Common-Equity-Tier-1-Kapitalquote von unter 6 % Anfang 2012 auf 9,7 % erhöht und unser Fremdkapital seit Dezember 2012 um nahezu 14 % beziehungsweise rund 238 Mrd € verringert. Im Jahresverlauf 2013 hat sich unsere Verschuldungsquote von 2,6 % auf 3,1 % verbessert. Mit unserem OpEx-Programm konnten wir bereits kumulierte Kosteneinsparungen in Höhe von 2,1 Mrd € erzielen, das heißt fast 0,5 Mrd € mehr, als wir uns bis Ende 2013 vorgenommen hatten.

2,1 Mrd €

kumulierte Kosteneinsparungen durch OpEx

In unseren Kerngeschäftsfeldern haben wir eine solide operative Performance erreicht und die Stärke unseres Kundengeschäfts gewahrt. Gleichzeitig stellen wir uns der Aufgabe einer umfassenden Neuordnung in einem anspruchsvollen operativen Umfeld. Wir haben unsere Geschäftsfelder verstärkt auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausgerichtet. So haben wir beispielsweise rund 10 000 deutsche Mittelstandskunden in die neue Privat- und Firmenkundenbank (PFB) integriert sowie ein integriertes Angebot im Fondsgeschäft und in der Vermögensverwaltung, dem Asset und Wealth Management, geschaffen.

Fitschen: — Außerdem haben wir ein solides Fundament für den Kulturwandel gelegt. Wir haben neue Werte und Überzeugungen definiert, unsere internen Kontrollen und Regeln verschärft und einige Rechtsstreitigkeiten entschlossen beigelegt. Wir geben uns keinerlei Illusionen hin: Der Kulturwandel ist ein langfristiger, mehrjähriger Prozess. Aber wir sind auf dem richtigen Weg.

Verläuft das Operational-Excellence-Programm nach Plan?

Jain: — Wir haben mit dem OpEx-Programm Einsparungen erzielt, indem wir den Einkauf und den Personaleinsatz optimiert und von den Vorteilen einer effizienteren Unternehmensorganisation profitiert haben. So konnten wir bis dato etwa 1 200 IT-Anwendungen abschalten, was 20 % der Anwendungen in der Gesamtbank entspricht. Zurzeit überprüfen wir weitere 1 100 IT-Anwendungen. Außerdem haben wir die Anzahl der Lieferantenbeziehungen um rund 18 000 beziehungsweise fast ein Viertel reduziert. Schließlich konnten wir 60 000 Quadratmeter Bürofläche einsparen.

Fitschen: — Bei OpEx geht es auch um die Einführung einer exzellenten Infrastruktur. Wir investieren rund 1,4 Mrd € in die Integration unserer Geschäftsfelder, rund 700 Mio € in die Konsolidierung und Standardisierung unserer Systeme, rund 600 Mio € in eine effizientere Organisation und rund 200 Mio € in die Automatisierung und Vereinfachung unserer Prozesse.

Wie macht sich der Kulturwandel im Tagesgeschäft bemerkbar?

Kulturwandel

verändert schon heute unser tägliches Handeln

Jain: — Der Kulturwandel verändert schon jetzt unser tägliches Handeln. Lassen Sie mich einige Punkte nennen: Für unsere obersten Führungskräfte haben wir die Sperrfrist bis zur Auszahlung aufgeschobener Vergütungsbestandteile von drei auf fünf Jahre verlängert und strenge Verfallsregelungen festgelegt. Damit wird die Vergütung am langfristigeren Erfolg statt an kurzfristigen Gewinnen ausgerichtet. Außerdem gelten ab 2014 neue Bonusregeln und Kriterien für Beförderungen, in die unsere neuen Werte und Überzeugungen einfließen.

Fitschen: — Außerdem haben wir unsere internen Kontrollen ausgebaut und Regeln verschärft. Wir investieren rund 1 Mrd €, um unsere Systeme an neue aufsichtsrechtliche Vorschriften anzupassen, und stellen weitere Mitarbeiter für unsere Compliance-Funktion ein. Wir haben einige Schlüsselpositionen bereits besetzt, wie die des Chief Control Officers und des Chief Governance Officers. Wir haben außerdem eine spezielle Initiative mit dem Ziel gestartet, unsere Geschäftsbereiche, Kontrollfunktionen und die Revision als unsere „drei Verteidigungslinien“ zu stärken und so Kontrollschwächen zu beheben. Über deren Fortschritt wird direkt an uns berichtet.

Die Deutsche Bank ist mit Rechtsstreitigkeiten konfrontiert, die Probleme aus der Vergangenheit betreffen. Wie ist hier der aktuelle Stand?

Fitschen: — 2013 haben wir zwei signifikante Rechtsstreitigkeiten aus den vergangenen Jahren beigelegt. Dies waren die Untersuchung der Europäischen Kommission zu Interbankenzinssätzen – IBOR – sowie das von der Aufsichtsbehörde FHFA – der Federal Housing Financing Agency – angestrengte Verfahren zu Hypothekengeschäften in den USA. Wir haben außerdem jüngst einen Vergleich mit der Kirch Gruppe erzielt, der alle Auseinandersetzungen in diesem altbekannten und langjährigen Rechtsstreit beilegt. In anderen Rechtsfällen haben wir uns erfolgreich zur Wehr gesetzt und werden auch 2014 mit Nachdruck auf die Beendigung bestehender Verfahren hinarbeiten.

Werfen Sie einen Blick auf das Jahr 2014.

2014

Fortschritte bei der Neuordnung der Unternehmensbereiche

Jain: — Wir sehen 2014 als ein Jahr voller Herausforderungen, in dem wir unsere Strategie 2015+ weiter diszipliniert umsetzen. Wir werden weitere Fortschritte bei der Neuordnung unserer Unternehmensbereiche erzielen, die Infrastruktur der Bank – das Rückgrat unseres Geschäfts – stärken sowie unsere Systeme und Kontrollen weiter optimieren. Dabei rechnen wir mit Gesamteinsparungen von nahezu 3 Mrd € im Rahmen des OpEx-Programms, in das wir weitere 1,5 Mrd € investieren werden. Die erfolgreiche Reduzierung unseres Leverage Exposure wollen wir fortsetzen.

Fitschen: — 2014 wird auch ein Jahr sein, in dem aufsichtsrechtliche Änderungen zu bewältigen sind. Dazu gehören die Prüfung der Qualität unserer Aktiva, der sogenannte Asset-Quality Review, die Stresstests der EZB und der Übergang zu einer einheitlichen europäischen Aufsichtsbehörde für den Bankensektor.

»Wir wollen die weltweit führende kundenorientierte Universalbank werden. Zu diesem Ziel stehen wir.«

 

Und was kommt 2015 und danach?

Jain: — Wir sind zuversichtlich, dass wir 2015 die Erfolge unserer Strategie sehen und 2014 weitere entscheidende Fortschritte erzielen werden. Wir sind sehr dankbar für die Zielstrebigkeit, die Disziplin und das anhaltende Engagement bei der Umsetzung unserer Strategie, die wir bei unseren Mitarbeitern beobachten.

Fitschen: — Die Umsetzung der Strategie 2015+ schafft für die Deutsche Bank die Voraussetzungen, um von langfristigen Trends zu profitieren. Für die Weltwirtschaft sehen wir weiterhin ein dynamisches Wachstum in den Schwellenmärkten. Dies wird einigen wenigen Banken mit einem globalen Netzwerk, Geschäft und Know-how zum Vorteil gereichen. Die Deutsche Bank ist eine von ihnen. Die demografische Entwicklung hin zu einer alternden Bevölkerung in vielen Ländern lässt den Bedarf an Spar- und Altersvorsorgeprodukten steigen. Hier genießen wir als globaler Vermögensverwalter mit einem vollständig integrierten Asset-und-Wealth-Management-Geschäft einzigartige Vorteile.

Jain: — Technologie verändert die Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden in Kontakt treten. Mehr als je zuvor möchten Kunden heute ihre Bankgeschäfte über Smartphones, Laptops und andere mobile Endgeräte erledigen. Diese Chance möchten wir nutzen. Die Konsolidierung in unserer Branche geht sowohl in Europa als auch in den USA weiter und dieser Trend wird anhalten. Die Deutsche Bank ist insbesondere in Europa hervorragend aufgestellt und wird deshalb nach unserer Überzeugung als eine der führenden Banken aus diesem Konsolidierungsprozess hervorgehen.

Bleibt die strategische Ausrichtung der Deutschen Bank also unverändert?

Fitschen: — In der Tat. Wir haben bei der Umsetzung der Strategie 2015+ bereits enorme Fortschritte erzielt. Wir sind davon überzeugt, diese Dynamik aufrechterhalten und die Deutsche Bank als Gewinnerin in dem Umfeld nach 2015 positionieren zu können. Wir wollen die weltweit führende kundenorientierte Universalbank werden. Zu diesem Ziel stehen wir. Wir halten Kurs.

Frankfurt am Main, im März 2014


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