Strategie 2015+

4,5 Mrd €

wollen wir jährlich an Kosten einsparen

Unsere im September 2012 vorgestellte Strategie 2015+ zielt darauf ab, die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen und uns in einem veränderten Umfeld erfolgreich zu positionieren. Kennzeichen des veränderten Umfelds sind makroökonomische Unsicherheiten, zunehmende Regulierung, historisch niedrige Zinsen, erhöhter Margendruck und nicht zuletzt eine kritische öffentliche Wahrnehmung der Finanzbranche. Die Umsetzung der Strategie 2015+ ermöglicht es uns, Chancen wahrzunehmen, die aus langfristigen Megatrends resultieren. Hierzu gehören das starke Wachstum und der damit verbundene Bedeutungsgewinn von Schwellenländern, der demografische Wandel und der technologische Fortschritt.

Mit der Strategie 2015+ bekräftigt die Deutsche Bank ihr Bekenntnis zum Universalbankmodell, das den immer komplexeren Bedürfnissen unserer Kunden am besten gerecht wird. Ferner bekräftigt sie das Bekenntnis zum Heimatmarkt Deutschland, in dem die Bank fest verwurzelt und klarer Marktführer ist, sowie zur globalen Präsenz. Diese ermöglicht es uns, unsere globale Produktkompetenz unseren Kunden lokal in 71 Ländern bereitzustellen. Die Strategie 2015+ betont die Notwendigkeit, noch kundenorientierter zu werden, die Effizienz und die operative Leistungsfähigkeit zu steigern, die Kapitalbasis zu stärken, Risiken weiter abzubauen und den kulturellen Wandel voranzutreiben. So wollen wir unsere Vision, die führende kundenorientierte globale Universalbank zu werden, realisieren.

Unsere Strategie verwirklichen wir mithilfe von fünf entscheidenden Hebeln:

Kunden. Die Deutsche Bank betreut klar definierte Kundengruppen mit dem Ziel, für diese Mehrwert zu schaffen. Unser Augenmerk richtet sich besonders auf Wachstum in unserem Heimatmarkt Deutschland, im asiatisch-pazifischen Raum und in Amerika. Seit der Bekanntgabe der Strategie 2015+ haben wir die Deutsche Bank noch stärker auf unsere Kunden ausgerichtet. Dazu gehört der Aufbau einer speziellen Mittelstandsplattform in Deutschland. Zudem haben wir unsere Kundenbetreuung vor Ort intensiviert und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der Bank weiter verbessert.

Kompetenzen. Unsere Strategie beruht auch auf der Stärke unseres Kerngeschäfts. Wir sind davon überzeugt, dass unsere vier für das Kerngeschäft verantwortlichen Unternehmensbereiche – Corporate Banking & Securities, Private & Business Clients, Global Transaction Banking und Deutsche Asset & Wealth Management – sehr gut positioniert sind, um den immer anspruchsvolleren globalen Bedürfnissen unserer Kunden gerecht zu werden und unseren Ertragsmix auszubalancieren. Im Berichtsjahr erwirtschafteten unsere Kerngeschäftsbereiche ein starkes operatives Ergebnis. Bereinigt um spezifische Belastungen war es eines der bisher höchsten. Diese gute operative Leistung ermöglicht es der Deutschen Bank, Altlasten zu reduzieren, den Risikoabbau voranzutreiben und Investitionen in die weitere Stärkung unserer operativen Plattform zu sichern.

Kapital. Die Deutsche Bank ist entschlossen, ihre Kapital- und Verschuldungsquoten weiter zu verbessern. Unter voller Umsetzung der Basel-3-Vorschriften haben wir uns das Ziel gesetzt, eine Tier-1-Kernkapitalquote von mehr als 10 % bis zum ersten Quartal 2015 zu ereichen. Wir haben sie von unter 6 % Anfang 2012 bereits auf 9,7 % Ende Dezember 2013 steigern können. Damit liegt sie in Reichweite unserer Zielmarke für 2015. Unser Leverage Exposure haben wir im gleichen Zeitraum signifikant reduziert (basierend auf CRD-IV-Regeln, CRD IV – Capital Requirements Directive IV, EU-Richtlinie zur Eigenmittelausstattung von Kreditinstituten). Der Unternehmensbereich Non-Core Operations Unit, der den Abbau von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerten steuert, hat dazu einen wesentlichen Beitrag geleistet.

Kosten. Wir streben an, unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, indem wir mithilfe unseres Operational-Excellence(OpEx)-Programm eine moderne und effiziente Infrastruktur aufbauen. Das Programm zielt darauf ab, die Qualität unserer Dienstleistungen zu erhöhen, die Flexibilität der Bank zu steigern, die Kontrolle zu verstärken und eine Kultur der Kosteneffizienz zu etablieren. Durch Investitionen von 4 Mrd € sollen bis 2015 insgesamt jährliche Kosten in Höhe von 4,5 Mrd € eingespart werden. Die Umsetzung des Programms macht gute Fortschritte. Zum Jahresende 2013 addierten sich die kumulierten Einsparungen bereits auf 2,1 Mrd €. Das haben wir erreicht, indem wir effizienter geworden sind, intelligenter eingekauft, unsere Technologie modernisiert und unsere Strukturen verschlankt haben.

Kultur. Die Deutsche Bank sieht einen tiefgreifenden kulturellen Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche als unerlässlich an und möchte dabei eine Vorreiterrolle einnehmen. Wir verpflichten uns zu einer Kultur, die Risiken und Erträge in ein ausgewogenes Verhältnis bringt, talentierte Mitarbeiter gewinnt und fördert, Teamarbeit und Kollegialität belohnt und auf die Belange der Gesellschaft eingeht. Im Jahr 2013 haben wir das Fundament für den Kulturwandel gelegt. Wir haben neue Werte und die zugrunde liegenden Überzeugungen definiert, unsere Kontrollmechanismen gestärkt, unsere Vergütungsmodelle reformiert und ein Programm für den nachhaltigen Wandel etabliert.

Alles in allem wollen wir mit der Strategie 2015+ unsere globale Plattform und die führende Position in unserem Heimatmarkt ausbauen, die integrierte Leistungsfähigkeit unseres Universalbankmodells nutzen, das Kapital stärken, operative und Kosteneffizienz erlangen und eine Vorreiterrolle beim Kulturwandel der Bankenbranche einnehmen. Wir sind überzeugt, dass die Strategie 2015+ der richtige Weg ist, um die Deutsche Bank als eine der wenigen starken globalen Universalbanken zukunftsfest zu machen. Außerdem ermöglicht sie uns, künftige Chancen wahrzunehmen.