Eine neue Kultur der Performance in der Deutschen Bank

Unser Beitrag zu einem nachhaltigen und motivierenden Arbeitsumfeld

Im Jahr 2013 haben wir wesentlich dazu beigetragen, die Kompetenzen unserer Mitarbeiter weiterzuentwickeln und sowohl aufsichtsrechtlichen Anforderungen als auch den Erwartungen der Gesellschaft zu entsprechen.

Wir haben die Strategie der Deutschen Bank in ein Konzept zur Mitarbeiterentwicklung übertragen, das unsere Werte und Überzeugungen in unserem Personalmanagement verankert:

  • Kompetenzen im gesamten Unternehmen weiterentwickeln und die Verfügbarkeit künftiger Führungskräfte sicherstellen.
  • Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem nachhaltige Leistung im Einklang mit der Strategie der Bank gefördert wird.
  • In die berufliche und persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter und Führungskräfte investieren, um sie zu motivieren und ihre Kompetenzen zu maximieren.

Kompetenzen in der gesamten Organisation weiterentwickeln und die Verfügbarkeit künftiger Führungskräfte sicherstellen

Ein konzernweiter Ansatz für das Talentmanagement auf Senior Management-Ebene trägt entscheidend dazu bei, einen stabilen Pool an künftigen Führungskräften aufzubauen, die Leistung, Wachstum und die richtige Unternehmenskultur in der Bank langfristig vorantreiben. Zu diesem Zweck wurde im Jahr 2013 mit dem sogenannten People Committee ein Ausschuss gegründet, der unter Leitung der beiden Co-Vorstandsvorsitzenden Jürgen Fitschen und Anshu Jain das konzernweite strategische Talentmanagement lenken und überwachen soll.

Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem nachhaltige Leistung im Einklang mit der Strategie der Bank gefördert wird

Das Talent- und das Performance-Management sind zwei wesentliche Bereiche des Personalmanagements. Sie ermöglichen die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie und die Entwicklung von Kompetenzen, die auf die individuellen Ziele eines Mitarbeiters und die Geschäftsbedürfnisse abgestimmt sind.

Das Ziel des Talentmanagements ist es, die am besten qualifizierten Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und an die Bank zu binden und dadurch unsere hohe Leistungsfähigkeit nachhaltig zu bewahren. Seit 2007 setzen wir einen global einheitlichen Prozess um, der folgende Elemente umfasst:

  • Talent-Matrix, ein Instrument zur Bewertung der Leistung, des Potenzials und der Entwicklungsbereitschaft;
  • Talent Review Meeting, die wichtigste Plattform, um uns über die Leistung unserer Mitarbeiter und das Potenzial von Führungsteams auszutauschen. Zudem dient es der Identifizierung von Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten;
  • Feedback-Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Anschluss an das Talent Review Meeting, in dem ein persönlicher Karriere- oder Entwicklungsplan erarbeitet wird.

Um das Talentmanagement effektiv umzusetzen, muss es an der Geschäftsstrategie und dem künftigen Bedarf an Talenten ausgerichtet werden. Die neuen Werte und Überzeugungen weisen die Richtung im Talentmanagement und gelten als Maßstab zum Ausbau unserer übergreifenden Mitarbeiterentwicklung.

Wir differenzieren Leistung und sagen unseren Mitarbeitern, wo sie stehen

Um unsere Mitarbeiter zu motivieren, ist es unerlässlich, ihre Leistung zu differenzieren und ihnen zu sagen, wo sie stehen. Die Leistung eines Mitarbeiters wird daher anhand zweier Komponenten bewertet:

  • Was wurde durch den Mitarbeiter erreicht?
  • Wie wurden die Ziele erreicht?

Der Leistungsbeurteilungsprozess ist zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur der Deutschen Bank und Voraussetzung für nachhaltige Leistung. Künftig müssen wir unseren Ansatz für das Talent- und Leistungsmanagement weiterentwickeln, indem wir Maßnahmen zur Schaffung der angestrebten Kultur einbeziehen und mit der Strategie 2015+ in Einklang bringen.


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