Grundsätze des Risikomanagement

Rahmenwerk für das Risikomanagement

Die Vielfältigkeit unseres Geschäftsmodells erfordert es, Risiken effektiv zu identifizieren, zu messen, zu aggregieren und zu steuern sowie die verschiedenen Geschäftsbereiche mit Eigenkapital zu unterlegen. Wir handeln als integrierter Konzern durch unsere Unternehmens- und Geschäftsbereiche sowie Infrastrukturfunktionen. Risiken und Kapital werden mithilfe eines Rahmenwerks von Grundsätzen, Organisationsstrukturen sowie Mess- und Überwachungsprozessen gesteuert, die eng an den Tätigkeiten der Unternehmens- und Geschäftsbereiche ausgerichtet sind:

  • Die Kernaufgaben des Risikomanagements obliegen dem Vorstand, der deren Ausführung und Kontrolle an Senior-Risk-Management-Komitees delegiert. Der Aufsichtsrat überwacht regelmäßig die Risiko- und Kapitalprofile.
  • Wir wirken Risiken auf drei Ebenen entgegen, wobei die Funktionen mit Kundenkontakt, Risikomanagement und Revision unabhängig voneinander agieren.
  • Die Risikostrategie wird vom Vorstand jährlich genehmigt und ist definiert auf Basis unseres konzernweiten Strategie- und Kapitalplans sowie der Risikotoleranz, um Risiko-, Kapital- und Ergebnisziele aufeinander abzustimmen.
  • Konzernweit durchgeführte risikoartenübergreifende Prüfungen sollen sicherstellen, dass robuste Verfahren zur Risikosteuerung und eine ganzheitliche Wahrnehmung von Risiken etabliert sind.
  • Wir steuern Kredit-, Markt-, operationelle, Liquiditäts-, Geschäfts- und Reputationsrisiken durch Risikomanagementprozesse. Modellierungs- und Messansätze zur Quantifizierung von Risiko und Kapitalnachfrage sind über alle bedeutenden Risikoklassen hinweg implementiert.
  • Für die wesentlichen Kapital- und Liquiditätskennziffern sind eine angemessene Überwachung, Stresstests sowie Eskalationsprozesse etabliert.
  • Systeme, Prozesse und Richtlinien sind essenzielle Komponenten unseres Risikomanagements.
  • Der Sanierungsplan legt die Eskalationsabläufe zur Krisenmanagementsteuerung fest und liefert dem Management eine Liste von Maßnahmen, die dazu dienen, die Kapital- und Liquiditätssituation im Krisenfall zu verbessern.
  • Der Abwicklungsplan wird von der BaFin festgelegt und beschreibt eine Strategie, um die Deutsche Bank in einem etwaigen Insolvenzfall abzuwickeln. Dieser Abwicklungsplan soll verhindern, dass Steuerzahler für einen Bail-out aufkommen müssen, und soll die Finanzstabilität durch Erhaltung von kritischen Dienstleistungen, die für die Volkswirtschaft von Bedeutung sind, stärken.

Risikosteuerung

Aus aufsichtsrechtlicher Sicht werden unsere Aktivitäten in der ganzen Welt von zuständigen Behörden in jedem der Länder, in denen wir Geschäft betreiben, reguliert und überwacht. Diese Aufsicht konzentriert sich auf Lizenzierung, Eigenkapitalausstattung, Liquidität, Risikokonzentration, Führung des Geschäfts sowie Organisation und Meldepflichten. Die BaFin und die Deutsche Bundesbank als unsere primären Aufsichtsbehörden handeln in Kooperation, um die Einhaltung des deutschen Kreditwesengesetzes und anderer geltender Gesetze und Vorschriften sowie, ab dem 1. Januar 2014, gegebenenfalls das CRR/CRD 4-Regelwerk entsprechend seiner Umsetzung in deutsches Recht, sicherzustellen.

Die deutsche Bankaufsicht bewertet unsere Risikotragfähigkeit auf verschiedene Weisen, die ausführlicher im Abschnitt „Aufsichtsrechtliches Kapital“ beschrieben werden.

Aus Sicht der internen Steuerung haben wir mehrere Managementebenen zur Sicherstellung einer geschlossenen Risikosteuerung:

  • Der Aufsichtsrat ist regelmäßig und – soweit erforderlich – aus besonderem Anlass über die Risikolage, das Risikomanagement und das Risikocontrolling, die Reputation und wesentliche Rechtsfälle zu unterrichten. Er hat verschiedene Komitees gebildet, die sich mit spezifischen Themen befassen.
  • In den Sitzungen des Risikoausschusses berichtet der Vorstand über Kredit-, Markt-, Länder-, Liquiditäts-, Refinanzierungs-, operationelle, strategische, regulatorische sowie Rechts- und Reputationsrisiken. Er berichtet ferner über Kreditportfolios, Kredite, die nach Gesetz oder Satzung eines Aufsichtsratsbeschlusses bedürfen, Fragen der Kapitalausstattung und Angelegenheiten, die aufgrund der damit verbundenen Risiken von besonderer Bedeutung sind. Der Risikoausschuss berät mit dem Vorstand Fragen der Gesamtrisikobereitschaft und der Risikostrategie.
  • Der Integritätsausschuss überwacht Maßnahmen des Vorstands, um die Einhaltung von Rechtsvorschriften, behördlichen Regelungen und der unternehmensinternen Richtlinien durch das Unternehmen zu fördern. Er überprüft auch die Ethik- und Verhaltenskodizes der Bank und nimmt präventive Beobachtungen und strategische Analysen von Rechts- und Reputationsrisiken der Bank vor.
  • Der Prüfungsausschuss, neben weiteren Aufgaben, überwacht die Wirksamkeit des Risikomanagementsystems, insbesondere des internen Kontrollsystems und der internen Revision.
  • Unser Vorstand erfüllt die umfassende Aufsicht über das Risiko- und Kapitalmanagement für den konsolidierten Konzern und ist alleinig für das unabhängige tägliche Management des Unternehmens mit dem Ziel einer nachhaltigen Wertschöpfung im Interesse unserer Aktionäre, Mitarbeiter und anderer Anspruchsberechtigter verantwortlich. Der Vorstand ist verantwortlich für die Definition und Umsetzung von Geschäfts- und Risikostrategien sowie für die Ausrichtung unserer Gesamtleistung an unserer Geschäfts- und Risikostrategie. Der Vorstand hat bestimmte Funktionen und Zuständigkeiten an hochrangige Überwachungskomitees übertragen, um die Erfüllung dieser Aufgaben zu unterstützen, insbesondere an das Capital and Risk Committee („CaR“) und das Risk Executive Committee („Risk ExCo“), deren Aufgaben nachfolgend detaillierter beschrieben sind.

Weitere Informationen darüber, wie wir sicherstellen, dass unser Handeln mit unserer Risikostrategie im Einklang steht, sind in den Kapiteln „Risikotoleranz und Risikokapazität“ und „Strategie- und Kapitalplan“ zu finden.

Abbildung: Governance-Struktur des Risikomanagements des Deutsche Bank-Konzerns

Governancestruktur des Risikomanagements des Deutsche Bank Konzerns (Grafik)

Die nachstehenden funktionalen Ausschüsse sind von zentraler Bedeutung für das Management der Risiken in der Deutschen Bank:

  • Das CaR überwacht die integrierte Planung sowie Steuerung von Risikoprofil und Kapitaladäquanz. Dabei stellt es sicher, dass Risikotoleranz, Kapitalanforderungen sowie Refinanzierungs- und Liquiditätsbedarf mit der Strategie des Konzerns sowie der Unternehmens- und Geschäftsbereiche im Einklang sind. Es bietet eine Plattform zur Diskussion und Vereinbarung strategischer Fragen zwischen Risikomanagement, Finance und den Geschäftsbereichen, die Auswirkungen auf das Kapital, die Finanzierung und die Liquidität haben. Das CaR initiiert entsprechende Maßnahmen und/oder gibt Empfehlungen an den Vorstand. Es ist auch verantwortlich für die regelmäßige Überwachung unseres Risikoprofils im Verhältnis zu unserer Risikotoleranz und dafür, dass angemessene Eskalationen erfolgen oder andere Maßnahmen eingeleitet werden. Das CaR überwacht unser Risikoprofil im Hinblick auf Frühwarnindikatoren und Sanierungsauslöser (Recovery triggers) und schlägt dem Vorstand – sofern erforderlich – Prozesse und Maßnahmen vor, die in unserem Sanierungsplan definiert sind.
  • Das Risk ExCo als höchstes funktionales Komitee unseres Risikomanagements identifiziert, überwacht und steuert alle Risiken einschließlich Risikokonzentration auf Gruppenebene und ist das Kompetenzzentrum bezüglich aller risikobezogenen Themen der Geschäftsbereiche. Es ist verantwortlich für Risikogrundsätze, die Organisation und Steuerung des Risikomanagements und gewährleistet und überwacht die Ausführung des Risiko- und Kapitalmanagements einschließlich der Identifizierung, Analyse und Risikobegrenzung im Rahmen der vom Vorstand genehmigten Risiko- und Kapitalstrategie (Planung der Risiko- und Kapitalnachfrage). Das Risk ExCo wird unterstützt von Unterausschüssen, die für spezielle Bereiche des Risikomanagements verantwortlich sind, darunter mehrere Grundsatzausschüsse, das Cross Risk Review Committee („CRRC“) und das Group Reputational Risk Committee („GRRC“).
  • Das Cross Risk Review Committee („CRRC“) unterstützt das Risk ExCo und das CaR insbesondere bei der Steuerung bereichsübergreifender Risiken. Das CaR hat dem CRRC die Aufgabe der laufenden Überwachung und Steuerung des Prozesses zur internen Bewertung der Kapitaladäquanz („ICAAP“) übertragen. Das CRRC überwacht auch das Inventar der Stresstests, die für die Steuerung unserer Risikotoleranz verwendet werden, bewertet die Ergebnisse und schlägt, falls erforderlich, Maßnahmen vor. Es überwacht die Wirksamkeit des Stresstestprozesses und fördert die kontinuierliche Verbesserung des Rahmenwerks unserer Stresstests. Es wird unterstützt durch ein dezidiertes Stress Testing Oversight Committee, das die Verantwortung für die Definition der konzernweiten Stresstestszenarien der risikoartenübergreifenden Gewährleistung gemeinsamer Normen und konsistenter Szenarien sowie die Überprüfung der konzernweiten Stresstestergebnisse hat.
  • Das Living Wills Committee („LWC“) ist das dezidierte Sub-Committee des CaR mit Fokus auf Sanierungs- und Abwicklungsplanung. Es überwacht die Implementierung des Sanierungs- und Abwicklungsplans und Verbesserungen der konzernweiten operativen Bereitschaft, auf schwere Stresssituationen oder die Gefahr einer schweren Stresssituation zu reagieren.

Mehrere Mitglieder des CaR gehören auch dem Risk ExCo an, was einen konstanten und umfangreichen Informationsfluss zwischen beiden Gremien sicherstellt.

Unser Chief Risk Officer („CRO“), der Mitglied unseres Vorstands ist, trägt die Verantwortung für die Identifizierung, die Bewertung und die Berichterstattung für alle Risikoarten, die durch unsere Geschäftsaktivitäten über alle Geschäftsbereiche und Risiken entstehen, sowie für das direkte Management der folgenden Risikobereiche: Kreditrisikomanagement, Marktrisikomanagement, Management der operationellen Risiken und Liquiditätsrisikokontrolle.

Diese sind mit folgenden Aufgaben betraut:

  • Sicherstellung, dass die Geschäftsaktivitäten der Unternehmensbereiche mit der Risikotoleranz übereinstimmen, die das CaR gemäß den Vorstandsvorgaben festgelegt hat;
  • Formulierung und Umsetzung angemessener Risiko- und Kapitalmanagementgrundsätze, -verfahren und -methoden für die verschiedenen Geschäftsaktivitäten der Unternehmensbereiche;
  • Genehmigung von Limiten für Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiken;
  • Regelmäßige Überprüfung der Portfolios, um sicherzustellen, dass sich die Risiken innerhalb annehmbarer Parameter bewegen; sowie
  • Entwicklung und Einführung geeigneter Risiko- und Kapitalmanagementinfrastrukturen und -systeme für die jeweiligen Unternehmensbereiche.

Darüber hinaus wurden regional verantwortliche Chief Risk Officer für Deutschland, Amerika und Asien-Pazifik sowie divisional verantwortliche Chief Risk Officer für DeAWM und NCOU ernannt, um ein ganzheitliches Risikomanagement sicherzustellen.

Die Leiter der oben erwähnten Bereiche sowie die regional und divisional verantwortlichen Chief Risk Officer berichten direkt an den Chief Risk Officer.

Verschiedene Teams innerhalb der Risikomanagementbereiche decken übergreifende Risikoaspekte ab. Ihre Aufgabe ist es, eine stärkere Konzentration auf ein ganzheitliches Risikomanagement und eine umfassende, risikoübergreifende Übersicht zur weiteren Verbesserung unserer Risikoportfoliosteuerung zu ermöglichen. Wesentliche Ziele sind:

  • Steuerung von risikoübergreifenden strategischen Initiativen und stärkere Verknüpfung zwischen der Portfoliostrategie und der leitenden Umsetzung, einschließlich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen;
  • Strategische und zukunftsbezogene Managementberichterstattung zu wichtigen Risikothemen, insbesondere zur Risikotoleranz und zu Stresstests;
  • Stärkung unserer Risikokultur; und
  • Förderung der Umsetzung konsistenter Risikomanagementstandards.

Unsere Bereiche Finance und Group Audit arbeiten unabhängig von unseren Unternehmensbereichen und unserer Risiko-Funktion. Finance unterstützt die Quantifizierung sowie Verifizierung eingegangener Risiken und ist für die Sicherstellung der Qualität sowie Integrität risikorelevanter Daten zuständig. Group Audit führt risikoorientierte Prüfungen des Aufbaus und der operativen Effektivität unseres internen Kontrollsystems durch.

Die Postbank ist in das Risikomanagement der Deutschen Bank AG eingebunden. Hierzu werden Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation von Risiken sowie Strategien und Prozesse zur Bestimmung der Risikotragfähigkeit und der entsprechenden internen Kontrollsysteme harmonisiert. Die wichtigsten Elemente der gemeinsamen Risikosteuerung sind:

  • Funktionale Berichtslinien aus dem Risikomanagement der Postbank an das Risikomanagement der Deutschen Bank;
  • Erweiterung des zentralen Risikokomitees der Postbank um stimmberechtigte Mitglieder der Deutschen Bank aus den jeweiligen Risikofunktionen und umgekehrt; und
  • Umsetzung wichtiger Konzern-Risikorichtlinien bei der Postbank.

Die wesentlichen Risikomanagementausschüsse der Postbank, in denen der Chief Risk Officer der Postbank sowie ranghohe Risikomanager der Deutschen Bank stimmberechtigte Mitglieder sind, umfassen:

  • Das Bankrisikokomitee, das den Vorstand der Postbank mit Blick auf die Festlegung der Risikotoleranz und Risikoallokation berät;
  • Das Kreditrisikokomitee, das für die Limitallokation und Festlegung eines angemessenen Limit-Rahmenwerks verantwortlich ist;
  • Das Marktrisikokomitee, das über die Limitallokation, die strategische Positionierung des Anlage- und Handelsbuchs der Postbank, sowie Steuerung des Liquiditätsrisikos entscheidet;
  • Das Managementkomitee für Operationelle Risiken, das ein angemessenes Risikorahmenwerk und die Kapitalzuordnung für operationelle Risiken für die verschiedenen Geschäftsbereiche definiert; und
  • Das Modell- und Validierungskomitee, das für die Überwachung und Validierung aller Ratingsysteme und Risikomanagementmodelle verantwortlich ist.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit, unter Berücksichtigung des rechtlichen Rahmenwerks, ist es, den vereinbarten aufsichtsrechtlichen Fahrplan einzuhalten und unsere gemeinsame Risikomanagementinfrastruktur weiterzuentwickeln. Im Jahr 2013 erhielt das konzernweite AMA-Modell für operationelle Risiken die aufsichtsrechtliche Zulassung zur Anwendung für die Postbank. Des Weiteren werden große Klienten nunmehr zentral über unsere Kreditplattform gesteuert.

Risikokultur

Wir fördern aktiv eine starke Risikokultur auf allen Ebenen unserer Organisation. Eine starke Risikokultur unterstützt die Ausfallsicherheit der Deutschen Bank. Hierfür wenden wir einen ganzheitlichen Ansatz für die Steuerung von Risiken und Erträgen auf allen Ebenen der Organisation sowie das effektive Management unseres Risiko-, Kapital- und Reputationsprofils an. Bei unseren Geschäftsaktivitäten gehen wir bewusst Risiken ein. Die folgenden Prinzipien stützen daher die Risikokultur unseres Konzerns:

  • Risiken werden im Rahmen einer definierten Risikotoleranz eingegangen;
  • Jedes Risiko muss gemäß dem Rahmenwerk für das Risikomanagement genehmigt werden;
  • Risiken müssen angemessenen Ertrag bringen;
  • Risiken sollten fortlaufend überwacht und gesteuert werden.

Mitarbeiter auf allen Ebenen sind für die Steuerung und Eskalation von Risiken verantwortlich. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern, dass sie durch ihr Verhalten eine starke Risikokultur gewährleisten. Um dies aktiv zu fördern, sorgen wir dafür, dass unsere Leistungsbeurteilungs- und Vergütungsprozesse eine Verhaltensbewertung beinhalten. Verhaltensweisen einer starken Risikokultur wurden auf allen Ebenen der Organisation konsistent kommuniziert und umfassen:

  • Verantwortung für unsere Risiken übernehmen;
  • Risiken konsequent, zukunftsorientiert und umfassend bewerten;
  • kritisches Hinterfragen fördern, betreiben und respektieren;
  • Probleme gemeinsam lösen;
  • Die Deutsche Bank und ihre Reputation bei allen Entscheidungen in den Mittelpunkt stellen.

Zur Stärkung dieser erwarteten Verhaltensweisen unterhalten wir eine Reihe von konzernweiten Aktivitäten. Die Mitglieder unseres Vorstands und das Senior Management kommunizieren regelmäßig die Bedeutung einer starken Risikokultur, um eine einheitliche Botschaft seitens der Leitung zu vermitteln. Um dieser Botschaft ein stärkeres Gewicht zu geben, haben wir unser Angebot an gezielten Schulungen vergrößert. In 2013 belegten unsere Mitarbeiter konzernweit mehr als 114.000 Pflicht-Schulungsmodule. Hierzu gehörten Veranstaltungen zum Verhaltens- und Ethikkodex, zum Betrugsbewusstsein und eine Einführung in die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Wir überprüfen regelmäßig unser Schulungsangebot und verbessern beziehungsweise entwickeln weitere Module im Rahmen unserer anhaltenden Maßnahmen zur Stärkung der Risikokultur.

Darüber hinaus und zusammen mit anderen Maßnahmen zur Stärkung unserer Performance-Management-Prozesse haben wir einen Prozess entworfen und implementiert, um die direkte formelle Bewertung von risikobewusstem Verhalten mit der Leistungsbeurteilung und Vergütung unserer Mitarbeiter zu verknüpfen. Dieser Prozess war seit 2010 in unseren Unternehmensbereichen CB&S und GTB eingeführt und wurde anschließend in AWM, der NCOU sowie in den Bereichen von Risk eingeführt. Wir planen, die bankweite Implementierung 2014 abzuschließen. Durch diesen Prozess wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter weiter gestärkt. Weitere Maßnahmen werden bereits geprüft und dem Programm 2014 hinzugefügt.

Risikotoleranz und Risikokapazität

Unsere Risikotoleranz ist ein Ausdruck des Risikos, welches wir bereit sind einzugehen, um unsere Geschäftsziele zu erreichen. Risikokapazität ist als jenes Risikoniveau definiert, das wir unter normalen und gestressten Bedingungen eingehen können, bevor wir regulatorische Schwellenwerte oder Verpflichtungen gegenüber Anspruchsberechtigten nicht mehr erfüllen können.

Die Risikotoleranz ist ein integraler Bestandteil unserer Prozesse zur Entwicklung unseres Kapital-Nachfrageplans mit dem Ziel eine ganzheitliche Sicht auf Kapital, Finanzierung unter Risiko-Rendite-Gesichtspunkten zu schaffen. Die Risikotoleranz ergibt sich aus unserer Risikotragfähigkeit, bei der wir unser Kapital, unsere Vermögenswerte und unsere Finanzierungskapazitäten prüfen. Unterstützend verwenden wir unsere Stresstestprozesse, um auch gestresste Marktbedingungen zu berücksichtigen. Die anhand eines Top-down-Ansatzes ermittelte Risikotoleranz dient als Zielwert für die Risikonahme in der Bottom-up-Planung der Geschäftsbereiche.

Der Vorstand überprüft und genehmigt jährlich die Risikotoleranz, um sicherzustellen, dass sie unserer Konzernstrategie, dem Geschäftsumfeld, dem aufsichtsrechtlichen Umfeld sowie den Anforderungen der Anspruchsberechtigten entspricht.

Um unsere Risikotoleranz und Risikokapazität näher zu bestimmen, haben wir auf Konzernebene unterschiedliche zukunftsgerichtete Indikatoren und Schwellenwerte festgelegt und Eskalationsmechanismen zur Ergreifung erforderlicher Maßnahmen definiert. Wir wählen Risikokennzahlen, die die wesentlichen Risiken, denen wir ausgesetzt sind, und die Finanzlage insgesamt reflektieren. Zudem verbinden wir unser Governance-Rahmenwerk für das Risiko- und Sanierungsmanagement mit dem Rahmenwerk für die Risikotoleranz. Im Einzelnen bewerten wir im Rahmen von regelmäßig durchgeführten konzernweiten Benchmark- sowie strengeren Stresstests eine Reihe von Kennzahlen unter Stress, wie die Tier-1-Kernkapitalquote, die interne Kapitaladäquanzquote sowie die Nettoliquiditätsposition unter Stress und vergleichen deren gestresste Werte mit dem Ampelstatus (rot – gelb – grün) („RAG“), den wir wie in der unteren Tabelle angegeben definiert haben.

RAG-Niveaus

Tier-1- Kernkapitalquote

Interne Kapitaladäquanzquote

Netto­liquiditätsposition

Normal

> 8,0 %

> 135 %

> 5 Mrd €

Kritisch

8,0 % – 5,5 %

135 % – 120 %

5 Mrd € – 0 Mrd €

Krise

< 5,5 %

< 120 %

< 0 Mrd €

Treten Ereignisse ein, bei denen in Normal- oder Stresssituationen unsere festgelegte Risikotoleranzschwelle überschritten wird, wenden wir eine vorab definierte Governance-Matrix für deren Eskalation an. Damit stellen wir sicher, dass diese Überschreitungen dem zuständigen Risikoausschuss, dem Chief Risk Officer und schließlich dem Vorstand gemeldet werden. Änderungen des Risikoappetits und der Risikokapazität müssen je nach Relevanz vom Chief Risk Officer beziehungsweise vom gesamten Vorstand genehmigt werden.

Strategie und Kapitalplan

Wir führen alljährlich einen strategischen Planungsprozess durch, der die Entwicklung unserer zukünftigen strategischen Ausrichtung der Gruppe und unserer Geschäftsbereiche und -einheiten widerspiegelt. Der strategische Plan zielt darauf ab, eine ganzheitliche Perspektive zu entwickeln, die Kapital, Finanzierung und Risiko unter Risiko- und Renditegesichtspunkten berücksichtigt. Dieser Prozess übersetzt unsere langfristigen strategischen Ziele in messbare kurz- und mittelfristige Finanzziele und erlaubt eine unterjährige Überprüfung der Zielerreichung und deren Management. Dabei zielen wir darauf ab, optimale Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren, die eine nachhaltige Ertragsentwicklung unter Berücksichtigung der damit verbundenen Risiken ermöglichen und die eine entsprechende Allokation des verfügbaren Kapitals erlauben. Risikospezifische Portfoliostrategien ergänzen diesen Rahmen und erlauben eine weiterführende Umsetzung der Risikostrategie auf Portfolioebene, die Besonderheiten der Risikoart sowie Risikokonzentrationen berücksichtigt.

Der strategische Planungsprozess umfasst zwei Phasen: eine deduktive Zielfestsetzung sowie eine induktive Substantiierung.

In der ersten Phase – der Zielfestsetzung durch die Leitungsebene – diskutiert das Group Executive Committee die Kernziele für Gewinne und Verluste (insbesondere Umsatz und Kosten), Kapitalangebots- und Kapitalbedarfsentwicklung sowie Bilanzentwicklung (Bilanzsumme, Refinanzierung und Liquidität) für die Gruppe wie auch die Hauptgeschäftsbereiche. Die Ziele für die nächsten drei Jahre basieren auf unserem makroökonomischen Ausblick und den Erwartungen bezüglich des aufsichtsrechtlichen Rahmenwerks. In der Folge beschließt der Vorstand die Ziele.

In der zweiten Phase werden die gesetzten Ziele in Detailplänen für Geschäftseinheiten entwickelt, wobei das erste Jahr auf monatlicher Basis als operativer Plan, die Jahre zwei und drei als Jahrespläne ausformuliert werden. Die vorgeschlagenen Detailpläne werden von Finance und Risk einer kritischen Prüfung unterzogen und mit jedem Geschäftsbereichsleiter einzeln erörtert. Dabei werden die Besonderheiten des Geschäftsbereichs berücksichtigt und konkrete Ziele vereinbart, die alle darauf ausgerichtet sind, unsere Strategie zu unterstützen. Stresstests ergänzen den strategischen Plan, um auch gestresste Marktbedingungen zu würdigen.

Der Strategie- und Kapitalplan wird dem Group Executive Commitee und dem Vorstand zur Diskussion und Genehmigung vorgelegt. Nach der Genehmigung durch den Vorstand wird der Plan dem Aufsichtsrat vorgelegt.

Der Strategie- und Kapitalplan ist darauf ausgerichtet, unsere Vision einer führenden, auf Kunden ausgerichteten globalen Universalbank zu unterstützen. Er zielt darauf ab, sicherzustellen, dass wir

  • ein ausgewogenes risikoadjustiertes Ergebnis in allen Geschäftsbereichen und -einheiten erreichen;
  • die Risikomanagementstandards mit speziellem Fokus auf Risikokonzentrationen hochhalten;
  • aufsichtsrechtliche Kapitalanforderungen einhalten;
  • eine starke Kapital- und Liquiditätsposition sicherstellen; und
  • mit einer stabilen Refinanzierungs- und Liquiditätsstrategie die Geschäftsplanung innerhalb des Liquiditätsrisikoappetits sowie der aufsichtsrechtlichen Vorgaben unterstützen.

Unser Strategie- und Kapitalplanungsprozess ermöglicht uns damit die

  • Festlegung ertrags- und risikobezogener Kapitaladäquanzziele unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung und der Geschäftspläne;
  • Bewertung unserer Risikotragfähigkeit mit Blick auf interne und externe Anforderungen (zum Beispiel in Bezug auf das ökonomische Kapital und das aufsichtsrechtliche Eigenkapital); und
  • Durchführung von Stresstests zur Ermittlung der Auswirkungen auf Kapitalbedarf, Kapitalbasis und Liquiditätsposition.

Die spezifischen Limite, wie zum Beispiel aufsichtsrechtliche Kapitalnachfrage und ökonomisches Kapital, werden aus dem Strategie- und Kapitalplan abgeleitet und sollen unsere Risiko-, Kapital- und Ertragsziele auf allen relevanten Unternehmensebenen angleichen.

Die Ziele werden laufend in Managementkomitees auf angemessener Ebene kontrolliert. Eine projektierte Zielverfehlung wird zusammen mit möglichen Alternativstrategien diskutiert, um letztendlich die gesetzten Ziele dennoch zu erreichen. Änderungen des strategischen Plans müssen vom Vorstand genehmigt werden.

Im September 2012 haben wir eine neue strategische Zielausrichtung „Strategy 2015+“ kommuniziert. Mit unserem gestärkten Geschäftsmodell streben wir eine Kapitalposition von mehr als 10 % Kernkapital bis zum ersten Quartal 2015 an, unter vollständiger Anwendung der CRR/CRD 4-Regeln. Dieses Ziel basiert auf der Annahme einer Bildung von Gewinnrücklagen, welche nicht nur eine starke Ertragskraft in ausgewählten Wachstumsbereichen widerspiegelt, sondern auch die Umsetzung unseres angekündigten Operational Excellence (OpEx) Programms, welches bis 2015 eine jährliche Kosteneinsparung von 4,5 Mrd € zum Ziel hat. Dadurch möchten wir ein Aufwand-Ertrag-Verhältnis von unter 65 % für unsere Kerngeschäftsbereiche erreichen. Unsere Kapitalzielgröße wird durch Risikoabbaumaßnahmen insbesondere im Bereich NCOU unterstützt.

Sanierungs- und Abwicklungsplanung

Die Finanzkrise 2007/2008 hat Banken und weite Teile der globalen Finanzmärkte einer beispiellosen Belastungsprobe ausgesetzt. Diese Belastungen mündeten in massiven staatlichen Unterstützungsmaßnahmen für betroffene Banken sowie umfangreichen Interventionen durch Zentralbanken. Die Krisenereignisse zwangen zahlreiche Finanzinstitute zudem, ihre Geschäftsaktivitäten in bedeutendem Umfang zu restrukturieren und ihre Kapital-, Liquiditäts- und Refinanzierungsbasis zu stärken. Darüber hinaus machte diese Krise deutlich, dass viele Finanzinstitute auf eine rasch fortschreitende, systemische Krise nur unzureichend vorbereitet waren und daher nicht auf eine Weise agieren und reagieren konnten, dass ihr potenzielles Scheitern ohne wesentliche negative Auswirkungen auf das gesamte Finanzsystem und damit letztlich auf Wirtschaft und Gesellschaft bleiben würde.

Als Reaktion auf diese Krise hat das Financial Stability Board (FSB) eine Liste von global systemrelevanten Banken (G-SIBs) veröffentlicht und seinen Mitgliedern empfohlen, für diese G-SIBs die Erstellung eines Sanierungs- und Abwicklungsplans anzuordnen und die betroffenen Institute bei dessen Entwicklung zu unterstützen. Entsprechende Gesetzgebung wurde in verschiedenen Jurisdiktionen einschließlich Deutschland und der USA erlassen. Da auch wir als eines dieser G-SIBs eingestuft wurden, haben wir einen Konzern-Sanierungsplan (Sanierungsplan) entwickelt und bei den relevanten Aufsichtsbehörden eingereicht. Dieser Sanierungsplan wird mindestens einmal jährlich aktualisiert und berücksichtigt sowohl Änderungen in den Geschäftsaktivitäten der Bank als auch aktuelle aufsichtsrechtliche Anforderungen.

Dieser Sanierungsplan versetzt uns in die Lage, unsere finanzielle Stärke und Überlebensfähigkeit auch während einer extremen Stresssituation wiederherzustellen. Der Sanierungsplan stellt insbesondere dar, wie wir auf eine finanzielle Stresssituation, die einen signifikanten Einfluss auf unsere Kapital- beziehungsweise Liquiditätsposition hätte, reagieren können. Dazu beinhaltet er eine Vielzahl von konkreten Maßnahmen, mit dem Ziel, uns, unsere Kunden und die Märkte zu schützen und eine potenziell kostspieligere Abwicklung zu verhindern. Übereinstimmend mit aufsichtsrechtlichen Leitlinien haben wir eine umfangreiche Anzahl von möglichen Sanierungsmaßnahmen identifiziert, die eine Vielzahl von Stressszenarien mit erheblichen Auswirkungen auf unsere Kapital- und Liquiditätsausstattung abschwächen würden. Diese Szenarien berücksichtigen sowohl idiosynkratische als auch marktweite Ereignisse. Governance-Strukturen und vordefinierte Prozesse werden im Eintritt eines Krisenfalls unsere Überwachung, Eskalation, Entscheidungsfindung und Implementierung von Sanierungsoptionen unterstützen.

Das wesentliche Ziel dieses Sanierungsplans ist es, uns zu ermöglichen, uns von einer außergewöhnlichen Stresssituation zu erholen. Dies wird unter anderem durch eine Auswahl von Maßnahmen erreicht, die erforderlich sind, um weiterhin ausreichend mit Kapital und Finanzmitteln ausgestattet zu sein. Dieser Plan erweitert unser Risikomanagement-Rahmenwerk und kann in extremen Krisensituationen (zum Beispiel bei substanziellen Kapitalverlusten oder in Ermangelung eines Zugangs zu erforderlicher Marktliquidität), in denen der Fortbestand unseres Unternehmens gefährdet sein könnte, umgesetzt werden. Der Vorstand entscheidet, wann der Sanierungsplan umgesetzt werden muss und welche Maßnahmen in der jeweiligen Situation als angemessen angesehen werden.

Der Sanierungsplan ist derart ausgestaltet, dass er eine Vielzahl von Richtlinien unter anderem von FSB, EU, Deutschland und anderer relevanter Jurisdiktionen abdeckt. Ferner berücksichtigt der Sanierungsplan zahlreiche Anmerkungen aus den intensiv geführten Diskussionen mit unserer Krisenmanagementgruppe (Crisis Management Group, „CMG“). Die CMG wurde von den wesentlichen Aufsichtsbehörden des Heimatlandes sowie anderer wichtiger Märkte gegründet und wird von der für uns zuständigen BaFin und der Bundesbank geleitet. Wir berichten an die CMG in der Absicht, unsere Vorbereitungen auf eine Abwicklung zu verbessern sowie uns beeinflussende künftige grenzüberschreitende Finanzkrisen besser bewältigen zu können. Die CMG ist gehalten, eng mit den Behörden in anderen Jurisdiktionen zusammenzuarbeiten, in denen Finanzinstitute eine systemrelevante Funktion innehaben.

Wir arbeiten eng mit der BaFin zusammen und unterstützen diese in ihrem Auftrag, einen Abwicklungsplan für den Konzern gemäß § 47g KWG zu erstellen. Darüber hinaus kooperieren wir eng mit den US-amerikanischen Aufsichtsbehörden bei der Erstellung eines detaillierten Plans für die Abwicklung von US-Geschäftsaktivitäten und berücksichtigen dabei in besonderer Weise die potenziellen Herausforderungen an die Praktikabilität einer etwaigen Abwicklung.

Dieser Abwicklungsplan für US-Geschäftsaktivitäten wurde entwickelt, um eine geordnete Abwicklung unserer Geschäftsaktivitäten in den USA in einer schwerwiegenden Notlage beziehungsweise im eintretenden Insolvenzfall vorzubereiten. Er erfüllt damit die in Sec. 165(d) des Dodd-Frank Act spezifizierten Anforderungen, nach denen alle „Bank Holding Companies“, Auslandsbanken mit Filialen in den USA und designierte SIFIs, die Vermögenswerte von mehr als 50 Mrd USD halten, alljährlich Pläne vorzulegen haben, in denen eine „rasche und geordnete Abwicklung“ in einer erheblichen finanziellen Notlage oder im Insolvenzfall ohne wesentlichen Unterstützung durch die öffentliche Hand dargelegt werden soll.

Schwerpunkt des Abwicklungsplans für US-Geschäftsaktivitäten sind wesentliche operative Geschäftseinheiten (Critical Operations, „COs“), Kerngeschäftsfelder (Core Business Lines, „CBLs“) und signifikante Rechtseinheiten (Material Legal Entities, „MLEs“). Der Abwicklungsplan für US-Geschäftsaktivitäten legt dar, wie von der US-Notenbank (Federal Reserve Bank) und der Federal Deposit Insurance Corporation („FDIC“) identifizierte wesentliche operative Geschäftseinheiten ihre Geschäftstätigkeit in einer Notsituation aufrechterhalten und eine Abwicklung durchführen können, um jegliche potenzielle systemische Auswirkungen auf die Finanzstabilität in den USA zu verringern. Dieser Plan prognostiziert zudem, ob die nach unserer Definition identifizierten Kerngeschäftsfelder im Abwicklungsfall verkauft oder abgewickelt werden sollen. Schließlich legt der Abwicklungsplan für US-Geschäftsaktivitäten die Abwicklungsstrategie für jede signifikante Rechtseinheit dar. Darunter sind solche Einheiten definiert worden, die von signifikanter Bedeutung für die Aktivitäten von wesentlichen operativen Geschäftseinheiten oder Kerngeschäftsfeldern sind. Die im Abwicklungsplan für US-Geschäftsaktivitäten adressierten wesentlichen Faktoren beinhalten unter anderem Maßnahmen zur Sicherstellung:

  • einer fortlaufenden Unterstützung der operativen Geschäftsaktivitäten durch andere US-amerikanische und nicht-US-amerikanische Rechtseinheiten sowie externe Dienstleister, wie Anbieter von Zahlungsdiensten, Börsen und wesentlichen Dienstleistungen;
  • der Verfügbarkeit sowohl externer wie auch interner Finanzierungsquellen;
  • der Weiterbeschäftigung wichtiger Mitarbeiter während der Abwicklungsphase; und
  • des effizienten und koordinierten Ausgleichs grenzüberschreitender Verträge.

Der Abwicklungsplan für US-Geschäftsaktivitäten wird in Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen in den USA erarbeitet, um sicherzustellen, dass er das Geschäft, kritische Infrastrukturen sowie wesentliche Abhängigkeiten korrekt darstellt.


Kennzahlenvergleich

Vergleichen Sie Kennzahlen der letzten Jahre. mehr