Offenlegung und Zusammenfassung der konzernweiten Vergütung

Kulturelle und regulatorische Einflüsse

Das Jahr 2013 war mit Blick auf die für Banken in der EU geltenden Vergütungsregelungen, die auf der finalen Capital Requirements Directive 4 („CRD 4“) basieren, ein entscheidendes Jahr. Die neuen Anforderungen (einschließlich der bedeutendsten Maßnahme der Begrenzung der variablen Vergütungsbestandteile im Verhältnis zur fixen Vergütung) traten zum 1. Januar 2014 in Kraft, sind jedoch auf die das Performance-Jahr 2013 betreffende Vergütung noch nicht anwendbar. Während derzeit noch ein paar Unsicherheiten zu Auslegungsfragen bestehen, hat die Bank bei der Umsetzung von Änderungen der regulatorischen Vorschriften für die Vergütung eine Vorreiterrolle eingenommen. Entsprechend wird sie die vollständige Einhaltung aller neuen Anforderungen sicherstellen. Insbesondere wird die Bank weiterhin die Vorschriften der für sie weltweit geltenden InstitutsVergV sowie des Kreditwesengesetzes einhalten, die mit Wirkung zum 1. Januar 2014 aktualisiert und an die Vorgaben der CRD 4 angepasst wurden.

Neben diesen externen Entwicklungen bleiben die Unternehmenswerte und der Kulturwandel innerhalb der Bank weiterhin maßgebliche Bestandteile der Strategie 2015+. Einen zentralen Schritt in diese Richtung haben wir Mitte 2013 mit der Einführung unserer neuen Deutsche Bank-Werte und -Überzeugungen getan, die die Grundlage all unseres Handelns bilden. Da die Vergütung wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen und nachhaltigen Organisation ist, haben wir versucht sicherzustellen, dass Ausrichtung und Ziele unserer neu entwickelten Vergütungsstrategie mit diesen Werten und Überzeugungen in Einklang stehen.

Unsere Vergütungsstrategie basiert auf der Förderung eines diversifizierten Universalbankmodells mit sicheren Vergütungspraktiken, die an den Werten der Bank ausgerichtet sind. Diese Vergütungsstrategie hat im Einzelnen fünf Ziele:

  • Förderung der Umsetzung der kundenorientierten Universalbankstrategie der Deutschen Bank durch Gewinnung und Bindung von Mitarbeitertalenten über verschiedene Geschäftsmodelle und 65 Länder hinweg;
  • Unterstützung der langfristigen Wertentwicklung der Bank, der nachhaltigen Entwicklung der Institution und der hieraus abgeleiteten Risikostrategien;
  • Unterstützung einer auf Kostendisziplin und Effizienz basierenden langfristigen Wertentwicklung der Bank;
  • Sicherstellung der Sicherheit der Vergütungspraktiken der Bank durch die Risikoadjustierung der Ergebnisse, Verhinderung der Eingehung unverhältnismäßig hoher Risiken, Gewährleistung der Kompatibilität mit der Kapital- und Liquiditätsplanung und Einhaltung der Vorschriften;
  • Verankerung der von der Bank propagierten Werte Integrität, nachhaltige Leistung, Kundenorientierung, Innovation, Disziplin und Partnerschaft.

Überdies stellt die Vergütungsstrategie ein unverzichtbares Instrument zur Verwirklichung aller fünf Hebel der Strategie 2015+ der Deutschen Bank dar:

  • Kunden: Ausrichtung des strategischen Schwerpunktes auf das Kundengeschäft durch Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit des Kundengeschäfts und Kundenorientierung;
  • Kompetenzen: Gewährleistung der Gewinnung und Bindung der richtigen Mitarbeitertalente über die ganze Bandbreite der Produkte und Kontrollfunktionen/Infrastrukturbereiche hinweg;
  • Kapital: Förderung organischen Kapitalwachstums, Abbau risikogewichteter Aktiva und ein Vergütungssystem, das den Kapitalplan des Konzerns unterstützt;
  • Kosten: Anreizbildung für Verhalten, das zu langfristigen Kostenzielen und nachhaltiger Kostendisziplin führt;
  • Kultur: Ausrichtung der Anreizsysteme an nachhaltiger Leistung, Finanzdisziplin und einer angemessenen Risikokultur. Insbesondere wurden die Vergütungen durch erweiterte Verfallbedingungen deutlicher an disziplinarische Maßnahmen geknüpft.

Governance-Struktur zur Vergütung

Eine solide und effektive Governance-Struktur gewährleistet, dass die Bank im Rahmen der eindeutigen Vorgaben ihrer Vergütungsstrategie und -praxis handelt. Sämtliche Vergütungsangelegenheiten sowie die Einhaltung sämtlicher regulatorischer Vorgaben werden durch die maßgeblichen Gremien überwacht, die die globale Governance-Struktur zur Vergütung bilden.

Veränderte Vergütungs-Governance-Struktur
Veränderte Vergütungsgovernancestruktur (Organigramm)

In Einklang mit der in Deutschland bestehenden dualen Führungsstruktur legt der Aufsichtsrat die Vergütung der Vorstandsmitglieder fest, während der Vorstand, unterstützt durch das Senior Executive Compensation Committee („SECC“), die Vergütungsangelegenheiten aller anderen Mitarbeiter des Konzerns überwacht. Nach Maßgabe der aktualisierten InstitutsVergV arbeitet das SECC in Konzernangelegenheiten nunmehr mit dem neu errichteten Vergütungskontrollausschuss (Compensation Control Committee – „CCC“) zusammen. Das CCC setzt sich aus Mitgliedern des Aufsichtsrats zusammen und gewährleistet damit eine engere Anknüpfung und Fokussierung des Aufsichtsrats auf Vergütungsangelegenheiten des Konzerns.

Den gemeinsamen Vorsitz des SECC führen Stefan Krause (CFO) und Stephan Leithner (CEO Europe ohne Deutschland und Großbritannien, Human Resources, Legal & Compliance, Government and Regulatory Affairs), die beide Mitglieder des Vorstands sind. Weitere Mitglieder sind Stuart Lewis (CRO und Vorstandsmitglied) und Führungskräfte aus den Bereichen Finance und Human Resources. Um die Unabhängigkeit des SECC zu gewährleisten, sind keine Mitarbeiter, die einem unserer Geschäftsbereiche zugeordnet sind, Mitglied des SECC. Das SECC bereitet und schlägt dem Vorstand die wesentliche Vergütungsstrategie und –struktur auf Konzernebene vor und überwacht den gesamten Vergütungsprozess mithilfe seiner untergeordneten Ausschüsse.

Weiterentwicklungen in der Governance-Struktur zur Vergütung

Neben der Bildung des CCC wurden im Laufe des Jahres 2013 eine Reihe zusätzlicher Weiterentwicklungen an der Governance-Struktur vorgenommen und ein besonderer Fokus auf die Funktion und Arbeitsweise des Group Compensation Oversight Committee („GCOC“) gelegt.

Als dem SECC nachgeordnetes Gremium ist das GCOC für die Überwachung der Jahresendprozesse für die Vergütung in den Geschäftsbereichen zuständig. So stellt das GCOC den Vergütungsausschüssen der Geschäftsbereiche (Divisional Compensation Committees – „DCCs“) beispielsweise ein Vergütungsrahmenwerk und Leitlinien zur Verfügung, auf deren Grundlage diese ihre divisionalen Vergütungsrahmenwerke errichten. Das GCOC überprüft die bereichsspezifischen Vergütungsrahmenwerke und stellt sicher, dass diese sowie die allgemeinen Vergütungspraktiken der DCCs mit den Vergütungsgrundsätzen und internen Richtlinien der Bank sowie allen externen regulatorischen Vorgaben übereinstimmen.

Das GCOC hat verschiedene Aufgaben:

Sicherstellung, dass die Geschäftsbereiche bei der Verteilung der Pools für die variable Vergütung innerhalb des Geschäftsbereichs fundierte finanzielle und nicht-finanzielle Parameter und Kennzahlen zugrunde gelegt haben, mit speziellem Augenmerk auf:

  • die finanzielle Performance des jeweiligen Geschäftsbereichs und seiner untergeordneten Bereiche vor dem Hintergrund der allgemeinen Geschäftsstrategie;
  • die Berücksichtigung feststehender Risikoprofile, die auf verschiedenen Risikotypen (zum Beispiel operationelle und aufsichtsrechtliche Risiken sowie Markt-, Liquiditäts-, Reputations- und Kreditrisiken) basieren;
  • sonstige strategische qualitative Faktoren.

Überwachung der divisionalen Governance-Struktur (und deren Kommunikation) und der Governance-Prozesse, auf die die Entscheidungen über die variable Vergütung für die einzelnen Mitarbeiter gestützt sind, um:

  • die Einhaltung der Vorgaben der bestehenden Governance-Struktur für die Vergütung umfassend zu bewerten;
  • festzustellen, ob weitere Verbesserungen der Vergütungsgovernance-Struktur geschäftsbereichsspezifisch erforderlich sind.

Das GCOC überwacht die Fortschritte der DCCs in Bezug auf die Vorgaben der bestehenden Governance-Struktur für die Vergütung im Rahmen des konzernweiten jährlichen Jahresendprozesses für die Vergütung und fasst vor Abschluss dieses Prozesses seine Ergebnisse und Empfehlungen an das SECC in einem Bericht zusammen.

Das GCOC hat im Laufe des Jahres 2013 mehrfach Verbesserungen des Governance-Prozesses für die Vergütung vorgenommen. Zu diesen Verbesserungen gehörten unter anderem:

  • die Überprüfung der bisherigen Vorgaben für die Governance-Struktur für die Vergütung;
  • eine stärkere Befassung mit den DCCs im Hinblick auf die Angemessenheit der von den DCCs verwendeten Vergütungsparameter;
  • die Einführung erheblich verbesserter Vorgaben für die Dokumentation der Begründung der Entscheidungen über die variable Vergütung.

Mittels dieser Verbesserungen wurde die Governance-Struktur durch das GCOC für 2013 gestärkt.

Ferner ordnete das GCOC an, dass Verbesserungen, die bei der Dokumentation der Begründung von Entscheidungen über die variable Vergütung vorgenommen wurden, auf alle regulierten Mitarbeiter anzuwenden seien, wodurch gewährleistet wurde, dass Vorgesetzte, die Entscheidungen über die Verteilung der variablen Vergütung an regulierte Mitarbeiter getroffen haben, die ihren Entscheidungen zugrunde gelegten Kennzahlen ordnungsgemäß dokumentierten.