Segmentberichterstattung

 (nicht testiert)

Die nachfolgenden Segmentinformationen basieren auf dem sogenannten „Managementansatz“. Laut diesem sind Segmentinformationen auf Basis der internen Managementberichterstattung darzustellen. Der Vorstand der Deutschen Bank als sogenannter Chief Operating Decision Maker überprüft diese regelmäßig, um den verschiedenen Segmenten Ressourcen zuzuteilen und ihre Performance zu bewerten. In Übereinstimmung mit diesem Ansatz enthalten die Angaben auf Konzernebene Erträge der internen Bereiche.

Segmente

Die Segmentberichterstattung folgt der den internen Managementberichtssystemen zugrunde liegenden Organisationsstruktur des Konzerns. Auf dieser Basis wird die finanzielle Performance der Segmente beurteilt und über die Zuteilung der Ressourcen zu den Segmenten entschieden. Vergleichszahlen für frühere Perioden wurden für geringfügige organisatorische Änderungen angepasst, wenn diese in den internen Berichtssystemen des Konzerns berücksichtigt wurden.

Am 1. Juni 2013 schloss der Konzern den Verkauf der Deutsche Card Services an EVO Payments International ab. Dieser Bereich gehörte zum Unternehmensbereich GTB.

Am 26. August 2013 schloss der Konzern den Verkauf seiner US-amerikanischen Municipal Bond Trustee-Sparte an die U.S. Bank ab. Dieser Bereich gehörte zum Unternehmensbereich GTB.

Zum 1. September 2013 haben wir unser Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen (Mittelstand) in Deutschland zusammengeführt und integriert, um unsere führende Marktposition zu stärken und im Rahmen der Strategie 2015+ ein nachhaltiges Wachstum in unserem Heimatmarkt zu erreichen.

Daher wird zukünftig ein großer Teil der ehemals bei CB&S angesiedelten deutschen Mittelstandskunden von dem neu gegründeten Joint Venture zwischen den Unternehmensbereichen PBC und GTB betreut. Damit bieten wir mittelständischen Unternehmen sowohl größere Kundennähe als auch einen zielgerichteten Zugang zu unserem globalen Netzwerk und unserer Produktexpertise.

Darüber hinaus wurde das Portfolio langfristiger Kredite an deutsche mittelständische Kunden vom Unternehmensbereich CB&S auf den Unternehmensbereich GTB überführt. Dieser Portfolio-Transfer hat das Ziel, die Gemeinsamkeiten im Geschäft mit diesen Kunden über die Produkte im Cash Management, der Handels- und Finanzierungsaktivitäten weiterhin besser zu nutzen.

Im Zusammenhang mit der Übernahme der Betreuung der deutschen mittelständischen Unternehmen hat PBC beschlossen, seine Geschäftseinheiten umzubenennen, damit der Marktansatz besser widergespiegelt wird. Advisory Banking Germany ist nun Privat- und Firmenkundenbank (PFB) und setzt sich zusammen aus dem ehemaligen Advisory Banking Germany und dem vor kurzem gegründeten Joint Venture zwischen den Unternehmensbereichen PBC und GTB. Das bisherige Relationship Management für deutsche mittelständische Unternehmen ist auf PBC übergegangen. Consumer Banking Germany wird in Postbank umbenannt. Dazu gehören die wichtigsten Teile des Privatkundengeschäfts der Postbank AG, der BHW und der norisbank. Bei Advisory Banking International gibt es keine Namensänderung. Um den Bericht über Erträge von Produkten mit unserem Managementansatz besser zusammenzuführen, wurde die ehemalige Kategorie Deposits & Payment Service in Deposits und Payments, Cards & Accounts geteilt, während Advisory/Brokerage und Discretionary Portfolio Management/Fund Management zu Investment & Insurance Products fusioniert wurden.

Allokation des durchschnittlichen Active Equity

Der zuzurechnende Gesamtbetrag des durchschnittlichen Active Equity wird nach dem höheren Wert von gesamtökonomischem Risiko und aufsichtsrechtlichem Kapitalbedarf des Konzerns bestimmt. Seit 2013 verwendet der Konzern eine angepasste Allokationsmethode des durchschnittlichen Active Equity auf die Geschäftssegmente, um dem weiter gestiegenen Bedarf an aufsichtsrechtlichem Kapital unter CRR/CRD 4 Rechnung zu tragen und um die Kapitalallokation auch weiterhin mit den kommunizierten Kapital- und Renditezielen im Einklang zu halten. Nach der neuen Methode wird der interne Bedarf an aufsichtsrechtlichem Kapital auf Grundlage einer Kernkapitalquote ohne Hybridinstrumente von 10,0 % auf Konzernebene berechnet, wobei von einem voll implementierten CRR/CRD 4-Regelwerk ausgegangen wird. Daher ist auch die Basis der Allokation, das heißt Risikoaktiva und bestimmte regulatorische Kapitalabzugsposten, auf Grundlage eines voll umgesetzten CRR/CRD 4-Regelwerks definiert. Im Ergebnis führte dies zu einer erhöhten Allokation von Kapital auf die Segmente, im Wesentlichen auf CB&S sowie die NCOU. Die Zahlen für 2012 wurden angepasst, um diesen Effekt abzubilden. In 2012 bestimmte der Konzern seinen Bedarf an aufsichtsrechtlichem Kapital auf Grundlage einer Tier-1-Kernkapitalquote von 9,0 % (nach dem Regelwerk Basel 2.5), um den seinerzeit gestiegenen aufsichtsrechtlichen Anforderungen Rechnung zu tragen. Überschreitet das durchschnittliche Active Equity des Konzerns den höheren Wert des gesamtökonomischen Risikos und des aufsichtsrechtlichen Kapitalbedarfs, wird der Mehrbetrag „Consolidation & Adjustments“ zugeordnet.

Seit dem 1. Juli 2013 wird die im CRR/CRD 4-Rahmenwerk enthaltene Definition von Active Equity verwendet. Gemäß dieser Definition wird das Eigenkapital nur um die Dividendenabgrenzung bereinigt (das heißt, sonstige kumulierte erfolgsneutrale Eigenkapitalveränderung (Verlust) ohne Anpassungen aus der Währungsumrechnung, nach Steuern zählt nunmehr zum Active Equity). Vorherige Perioden in 2013 und 2012 wurden entsprechend angepasst.