Governance und Kontrollstrukturen

Wirkungsvoll, solide, umfassend

In Kürze

  • Effiziente Strukturen für effiziente Entscheidungen
  • House of Governance schafft Transparenz
  • Interne Kontrollen auf neue Stufe gehoben

Eine wirkungsvolle Corporate Governance, die hohen internationalen Standards entspricht, ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung der Deutschen Bank. Die Bank hat im Berichtsjahr mit dem „House of Governance“ und dem „Three Lines of Defense“-Programm zwei Initiativen vorangetrieben, um ihre hohen Ansprüche an eine verantwortungsvolle Unternehmensführung und effiziente Kontrollstrukturen zu bekräftigen.

Corporate Governance: verantwortungsbewusste Führung

Fünf Elemente sind für die Corporate Governance der Deutschen Bank kennzeichnend: effiziente Entscheidungen auf der Grundlage angemessener Informationen und effizienter Strukturen, eine effektive Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat, gute Beziehungen zu den Aktionären und anderen Anspruchsgruppen, ein am langfristigen Erfolg ausgerichtetes Vergütungssystem sowie eine transparente Rechnungslegung in Verbindung mit zeitgerechter Berichterstattung. Zu den Aktionären und den Organen der Deutschen Bank siehe Kapitel Corporate Governance.

Wichtige Rechtsgrundlagen sind das deutsche Aktiengesetz, das Kreditwesengesetz und der Deutsche Corporate Governance Kodex. Da die Aktie der Deutschen Bank auch an der New Yorker Börse (NYSE) notiert ist, unterliegt die Bank zudem den US-amerikanischen Kapitalmarktgesetzen und Bestimmungen der Securities and Exchange Commission (SEC) sowie der New York Stock Exchange.

CRD-4-Regeln

in Vergütungssystem integriert

Vergütung. Im Berichtsjahr hat die Bank ihr Vergütungssystem für den Vorstand angepasst. Anlass dafür war, dass auf europäischer Ebene die Richtlinie zur Eigenmittelausstattung von Kreditinstituten (Capital Requirements Directive IV – CRD 4) in Kraft trat. Demnach ist das Verhältnis der fixen zur variablen Vergütung für bestimmte Mitarbeiter in Banken auf eins zu eins zu beschränken. Die Hauptversammlung hat im Mai 2014 der gesetzlichen Möglichkeit zugestimmt, dieses Verhältnis unter anderem für die Mitglieder des Vorstands auf eins zu zwei festzulegen, ohne hierdurch die erwartete Gesamtvergütung zu erhöhen. Bereits seit 2013 berücksichtigt das Vergütungssystem der Deutschen Bank nicht nur das „Was“, sondern auch das „Wie“ der Zielerreichung. Der überwiegende Teil der variablen Vergütung wird weiterhin aufgeschoben und mit Verfallsbedingungen versehen gewährt. Mindestens 50 % der gesamten variablen Vergütung des Vorstands sind aktienbasiert und damit von der nachhaltigen Ergebnisentwicklung der Deutschen Bank abhängig.

Das Vergütungssystem für die Aufsichtsratsmitglieder folgt den Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex. Es sieht neben der Basisvergütung jährliche feste Zusatzvergütungen nach Maßgabe von Ausschussmitgliedschaft und Funktion der Mitglieder vor.

Rechnungslegung. Anteilseigner und Öffentlichkeit werden regelmäßig durch den jährlichen Bericht 20-F und den Finanzbericht, der den Konzernabschluss enthält, sowie die Zwischenberichte informiert. Die Konzernrechnungslegung entspricht den International Financial Reporting Standards (IFRS). Dies sorgt für hohe Transparenz und internationale Vergleichbarkeit.

Vorstand und Aufsichtsrat haben am 29. Oktober 2014 die jährliche Entsprechenserklärung gemäß § 161 Aktiengesetz veröffentlicht. Demnach entspricht die Deutsche Bank AG den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 13. Mai 2013 und in der Fassung vom 24. Juni 2014 mit zwei Ausnahmen. Die eine Ausnahme betrifft Ziffer 5.3.3 des Kodex und bezieht sich auf die Zusammensetzung des Nominierungsausschusses des Aufsichtsrats. Die andere Ausnahme betrifft Ziffer 4.2.3 Abs. 2 Satz 6 und bezieht sich auf die betragsmäßigen Höchstgrenzen für bestimmte variable Vergütungsteile. Die Bank ist der Auffassung, dass sie rückwirkend ab dem 1. Januar 2014 der Regelung nach Ziffer 4.2.3 Abs. 3 entspricht. Danach soll der Aufsichtsrat bei Versorgungszusagen das jeweils angestrebte Versorgungsniveau festlegen und den daraus abgeleiteten jährlichen sowie den langfristigen Aufwand für das Unternehmen berücksichtigen. Die Erklärung zur Unternehmensführung 2014 sowie weitere Dokumente zur Corporate Governance der Deutschen Bank AG sind im Internet abrufbar.

Die Deutsche Bank überprüft ihre Corporate Governance kontinuierlich und passt sie gegebenenfalls an. Dabei werden neue Erfahrungen und gesetzliche Vorgaben sowie nationale und internationale Standards berücksichtigt.

Klare Zuordnung von Verantwortung

Um die Regeln und Mechanismen guter Unternehmensführung an der Spitze der Deutschen Bank im Einklang mit den neuen gesetzlichen Vorgaben, den Werten und Überzeugungen der Bank und anerkannter Praxis zu stärken, hat der Vorstand im dritten Quartal 2013 das House of Governance (HoG) geschaffen. Die Initiative verbessert und harmonisiert die Governance-Strukturen der Bank. Sie erhöht die Transparenz der internen Organisation und der Verantwortlichkeiten. Die HoG-Initiative untersteht dem Chief Governance Officer der Bank. Sie richtet sich an den Vorstand und die nachgeordneten zwei Hierarchieebenen – das Senior-Management.

Die Initiative verfolgt drei Ziele: Erstens sollen die Vorstandspflichten und – soweit rechtlich zulässig – ihre ordnungsgemäße Delegation erfasst werden. Zweitens werden die Strukturen der Komitees der Deutschen Bank harmonisiert und schlanker gestaltet. Drittens sollen die Führungs- und Entscheidungsstrukturen der Deutschen Bank dokumentiert werden, um dauerhaft die Transparenz zu erhöhen sowie die Kontrollmöglichkeiten zu verbessern.

Regulatorische und gesetzliche Pflichten des Vorstands in Deutschland, Großbritannien, den USA, in Hongkong und Singapur wurden erfasst und kategorisiert. Für eine mögliche Delegation an die nachgeordneten zwei Hierarchieebenen wurden klare Kriterien definiert und die Linienverantwortungen festgelegt und dokumentiert. Die Harmonisierung der Struktur aller Komitees folgt einem einheitlichen Governance-Standard. Die Struktur wurde nach Kriterien wie Ermächtigungsgrundlage, Zusammensetzung und Mitgliedschaft, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie Entscheidungs- und Eskalationsprozessen überprüft und angepasst. Die Pflichten, Linienverantwortungen und Mitgliedschaften in Komitees werden in Positionsbeschreibungen für das Senior-Management erfasst. Durch die HoG-Initiative ist die Bank gut auf die neuen regulatorischen Vorgaben, zum Beispiel in Großbritannien, vorbereitet.

Stärkung der Kontrollen: „Drei Verteidigungslinien“

Kontroll-strukturen

verstärkt entlang der „drei Verteidigungslinien“

Das „Three Lines of Defense“-Programm ist ein integraler Bestandteil der strategischen Agenda der Deutschen Bank. Es wurde im vierten Quartal 2013 vom Vorstand vor dem Hintergrund verschärfter aufsichtsbehördlicher Vorschriften angestoßen. Das Programm baut auf Erfahrungen aus Kontrollschwächen der Vergangenheit auf und zielt darauf ab, die nichtfinanzielle Risikosteuerung sowie die Compliance-Kultur der Deutschen Bank in allen Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen weiter zu stärken. Das Programm stellt auch die Konsistenz aller Initiativen zur Verbesserung der Kontrollstrukturen in der Bank sicher.

Die Deutsche Bank definiert die drei Verteidigungslinien wie folgt: Zur „ersten Verteidigungslinie“ gehören alle Unternehmensbereiche und ausgewählte Infrastrukturfunktionen. Diese übernehmen die Gesamtverantwortung für sämtliche Risiken und Kontrollen in ihren Geschäftsprozessen. Die „zweite Verteidigungslinie“ umfasst alle Kontrollfunktionen wie Risikosteuerung (Risk), Compliance, Recht (Legal), Personal (Human Resources), Finanzen (Finance) und Steuern (Tax). Diese sind für das Rahmenwerk der Richtlinien der Deutschen Bank und eine unabhängige Risikobewertung verantwortlich. Die erste und die zweite Verteidigungslinie sind voneinander unabhängig. Die „dritte Verteidigungslinie“ ist die interne Revision (Group Audit). Sie stellt eine unabhängige und objektive Bewertung der Effektivität des Risikomanagements sowie der internen Kontroll- und Governance-Prozesse sicher.

2014 wurden die Risiko- und Kontrollorganisation der Deutschen Bank im Bereich nichtfinanzieller Risiken sowie die zugehörigen Managementprozesse systematisch überprüft und die folgenden Anpassungen vorgenommen:

  • Die Bank hat eine zentrale Kontrolleinheit in jedem Bereich der ersten Verteidigungslinie eingerichtet, um dessen Verantwortung für die Steuerung der Kontrollstrukturen zu stärken.
  • Die Verantwortlichkeiten für Risiko und Kontrollen der zweiten Verteidigungslinie wurden entlang eines einheitlichen Risiko- und Kontrollrahmenwerks neu geordnet. Für einzelne Risiken wurden neue Initiativen gestartet, um den Kontrollrahmen der Bank zu festigen.
  • Der Risiko- und Kontrollbewertungsansatz wurde zu einem integrierten Rahmenwerk weiterentwickelt, das von allen drei Verteidigungslinien nach einheitlichen Regeln genutzt wird.

2015 wird die Kontrollorganisation ausgebaut, der verbesserte Bewertungsprozess für Risiken und Kontrollen eingeführt und es werden spezifische Kontrollen in allen drei Verteidigungslinien gestärkt. Dazu gehört auch die Einführung des „Three Lines of Defense“-Modells in den Regionen.