Interview mit den Vorstandsvorsitzenden

Interview 1 (Foto)

»Die Deutsche Bank ist heute eine stärkere, sicherere, besser ausbalancierte und verantwortungsvollere Bank.«

Wie war das Jahr 2014 für die Bankenbranche?

Fitschen: ― Es war ein Jahr der Herausforderungen für die gesamte Branche – und für die Deutsche Bank. In der globalen Wirtschaft erlebten wir eine „Welt mit drei Geschwindigkeiten“: Führende asiatische Volkswirtschaften wuchsen stark, die Erholung der US-Wirtschaft beschleunigte sich, während die Eurozone nur ein geringes Wachstum verzeichnete. Die Zinsen blieben auf einem historisch niedrigen Niveau und die Regulierung der Bankenbranche nahm zu, vor allem in Bezug auf Kapital und Verschuldung. Weltweit haben Banken auf die Beilegung von Rechtsstreitigkeiten hingearbeitet. Die damit verbundenen Kosten erreichten ein bisher ungekanntes Ausmaß. Außerdem war das Jahr von zunehmenden geopolitischen Unsicherheiten geprägt. Dazu gehörten die Konflikte in der Ukraine und im Nahen Osten. Diese Unsicherheiten bestehen nach wie vor.

Welches Ergebnis hat die Deutsche Bank 2014 in diesem Umfeld erwirtschaftet?

3,1 Mrd €

Gewinn vor Steuern, mehr als doppelt so viel wie im Vorjahr

Jain: ― Die finanzielle Performance der Deutschen Bank verbesserte sich trotz der schwierigen Rahmenbedingungen, die Jürgen Fitschen beschrieben hat, deutlich. Die Erträge beliefen sich auf 32 Mrd € und waren damit im Vergleich zu 2013 nahezu unverändert. Aber das Ergebnis erhöhte sich signifikant. Der Gewinn vor Steuern hat sich gegenüber dem Vorjahr von 1,5 Mrd € auf 3,1 Mrd € mehr als verdoppelt, der Jahresüberschuss stieg von 681 Mio € auf 1,7 Mrd €. Das spiegelt die gute Performance unserer Kerngeschäftsfelder, eine geringere Risikovorsorge im Kreditgeschäft und niedrigere Kosten für noch anhängige Rechtsstreitigkeiten im Berichtsjahr wider.

Was haben die Unternehmensbereiche zum Ergebnis beigetragen?

Fitschen: ― Erstmals erzielten 2014 alle vier Kerngeschäftsfelder ein Vorsteuerergebnis von jeweils über 1 Mrd €. In dieser Hinsicht haben wir einen Meilenstein erreicht! Dies hat zu einer ausgewogeneren Verteilung unseres Ergebnisses zwischen der Investmentbank – also dem Bereich Corporate Banking & Securities (CB&S) – und den drei anderen Kerngeschäftsfeldern – Private & Business Clients (PBC), Global Transaction Banking (GTB) und Deutsche Asset & Wealth Management (Deutsche AWM) – beigetragen. Das Vorsteuerergebnis von CB&S war trotz des schwierigen Umfelds mit 3,3 Mrd € solide, während unsere anderen Kerngeschäftsbreiche zusammen ein Vorsteuerergebnis von 3,6 Mrd € erreichten – dies entspricht einem Anstieg von etwa 50 % seit 2012, dem Startjahr unserer Strategie 2015+.

Wie entwickelte sich das Geschäft in den einzelnen Bereichen?

Jain: ― Der Unternehmensbereich CB&S hat besser abgeschnitten als unsere Wettbewerber und seinen Marktanteil erhöht. Dies konnten wir erreichen, obwohl wir gleichzeitig unsere Verschuldungsquote wesentlich verbessert haben. PBC entwickelte sich angesichts der schwierigen Bedingungen gut. Die Erträge blieben trotz der niedrigen Zinsen stabil. Die Profitabilität wurde allerdings durch Aufwendungen für die Rückerstattung von Kreditbearbeitungsgebühren und durch Investitionen in das Geschäft beeinflusst. GTB sah sich in Europa einem herausfordernden Umfeld gegenüber, konnte jedoch dank seiner globalen Präsenz die Geschäftsvolumina und die Erträge in Nord- und Südamerika sowie in wichtigen Märkten des asiatisch-pazifischen Raums erhöhen. Im Unternehmensbereich Deutsche AWM begann sich der umfangreiche Umbau des Geschäfts auszuzahlen. Das Vorsteuerergebnis überstieg 1 Mrd € und das verwaltete Vermögen überschritt 1 Bio €. Dazu trugen Nettomittelzuflüsse in allen Quartalen bei. Zum einen ist das eine Trendwende gegenüber den Mittelabflüssen in den Vorjahren, zum anderen sehen wir darin einen Vertrauensbeweis unserer Kunden.

Interview 2 (Foto)

Die Stärkung der Kapitalbasis ist ein wesentliches Element der Strategie der Deutschen Bank. Welche Fortschritte gab es 2014?

8,5 Mrd €

mehr Kernkapital

Fitschen: ― Wir haben unsere Kapitalbasis deutlich gestärkt und unser Kernkapital im Juni um 8,5 Mrd € erhöht. Unsere Tier-1-Kernkapitalquote stieg von 9,7 % zum Jahresbeginn auf 11,7 % am Jahresende und hat sich damit seit Anfang 2012 fast verdoppelt. Darüber hinaus haben wir Fortschritte bei der Reduzierung des Risikomaßes für die Verschuldungsquote, des sogenannten Leverage Exposure, gemacht, vor allem im vierten Quartal. Dies half uns, den Verschuldungsgrad zum Ende des Jahres 2014 auf 3,5 % zu verbessern. Des Weiteren nahmen wir in zwei Tranchen 4,7 Mrd € zusätzliches Kernkapital (Additional Tier 1) auf; unser Angebot stieß bei den Investoren übrigens auf großes Interesse. Mit den zwei Emissionen erreichten wir nahezu unser erst für Ende 2015 angestrebtes Ziel von 5 Mrd € zusätzlichem Kernkapital.

Die Europäische Zentralbank hat – als neue europäische Aufsichtsbehörde – 2014 eine umfassende Bilanzbewertung, das Comprehensive Assessment, von rund 130 Banken aus der Eurozone durchgeführt. Wie hat die Deutsche Bank dabei abgeschnitten?

Jain: ― Diese Bewertung war in zweifacher Hinsicht eine Bestätigung für die Deutsche Bank. Die Stresstests der EZB haben gezeigt, dass wir in den angenommenen Stressszenarien im Vergleich zu anderen Banken der Eurozone über einen der komfortabelsten Kapitalpuffer verfügen – und dies bereits vor unserer Kapitalerhöhung im Juni. Ferner hat die Prüfung der Qualität unserer Vermögenswerte, der Asset Quality Review, unsere Bewertungsansätze im Wesentlichen bestätigt.

Interview 3 (Foto)

»Wir intensivieren die Zusammenarbeit unserer Unternehmensbereiche, damit diese unsere Kunden gemeinsam ganzheitlich betreuen können.«

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie Kunden Bankgeschäfte tätigen. Wie agiert die Deutsche Bank auf diesem Feld?

200 Mio €

investiert die Bank in die Digitalisierung

Fitschen: ― Mehrgleisig und kundenorientiert. Wir wollen zum Beispiel unseren Privatkunden in PBC durch eine Kombination von Filial- und Online-Angeboten einen flexiblen und nahtlosen Zugang über mehrere Kanäle anbieten. Im Geschäftsjahr 2014 haben wir Investitionen von 200 Mio € in die Digitalisierung unseres Privatkundengeschäfts angekündigt. Nur ein Beispiel: Wir vereinfachen für unsere Kunden den Online-Zugang zu ihrem Konto mit Innovationen wie dem Login per Fingerabdruck. Im Berichtsjahr haben sich unsere Kunden rund eine Milliarde Mal über PCs, Laptops, Tablet-Computer und Mobiltelefone eingeloggt. Kunden haben so auf Informationen zugegriffen oder Transaktionen durchgeführt. Das ist ein Anstieg von fast 50 % seit 2012.

Was tut die Deutsche Bank, um ihre Kundenorientierung und ihren Service zu optimieren?

Jain: ― Einiges. Beispielsweise intensivieren wir die Zusammenarbeit unserer Unternehmensbereiche, damit diese unsere Kunden gemeinsam ganzheitlich betreuen können. Dazu sind 2014 CB&S und Deutsche AWM eine Partnerschaft im Corporate Finance eingegangen. CB&S und GTB investieren, um die Betreuung großer multinationaler Unternehmen in den USA zu verbessern. Die Zusammenarbeit macht große Fortschritte. Die Kooperation von Deutsche AWM und PBC zielt darauf ab, Chancen zu nutzen; sie führte 2014 schon zu rund 3.000 gemeinsamen Verkaufsaktivitäten. Schließlich hat unser neues Serviceangebot für den deutschen Mittelstand zusätzliche Kunden angezogen und die Geschäftsvolumina gesteigert.

Interview 4 (Foto)

»Die Deutsche Bank sah sich zahlreichen Herausforderungen gegenüber, wie einer fragilen Wirtschaft in der Eurozone, den anhaltenden Niedrigzinsen und dem sich verändernden regulatorischen Umfeld.«

Sie haben erklärt, der Kulturwandel sei von entscheidender Bedeutung, um das Vertrauen in die Bankenbranche wiederherzustellen. Wie hat die Deutsche Bank diesen Wandel 2014 vorangetrieben?

Fitschen: ― Wir haben unsere Kontrollstrukturen gestärkt – in Form der „drei Verteidigungslinien“, Three Lines of Defense –, um künftig Fehlverhalten zu verhindern. Seit dem Start dieser Initiative wurden in unseren Kontrolleinheiten rund 700 zusätzliche Mitarbeiter eingesetzt. In CB&S haben wir ein spezielles Team zur Optimierung der Kontrollen (Conduct and Control Group) gebildet und mit rund 6.000 Mitarbeitern, das sind circa 90 % der Belegschaft des Bereichs, Workshops zu den Themen Compliance und Risikokultur durchgeführt. In Deutschland absolvierten rund 400 oder 90 % der Managing Directors zweitägige Seminare, die in Zusammenarbeit mit dem Institut der deutschen Wirtschaft in Köln organisiert wurden. Im Berichtsjahr fanden weltweit über eine halbe Million Trainingseinheiten zum Thema Compliance und Risikokultur statt, ein Drittel mehr als 2013. Wir haben unsere Governance-Struktur durch die Einführung spezifischer Verantwortlichkeiten des Vorstands für Rechtsstreitigkeiten und Rechtsthemen gestärkt. Außerdem haben wir neue Mitglieder mit dezidierter Verantwortung für Compliance und aufsichtsrechtliche Angelegenheiten in unser Group Executive Committee berufen.

Verändert der Kulturwandel die Art und Weise, wie die Deutsche Bank Geschäfte tätigt?

Jain: ― Absolut. CB&S beispielsweise hat den Verkauf komplexer Derivate auf bestimmte Kundengruppen beschränkt und Geschäfte, aus denen sich Reputationsrisiken ergeben könnten oder die nicht zu unseren Werten passen, ganz eingestellt. Ferner wurden 2014 1.250 potenzielle Transaktionen im Hinblick auf ihre möglichen ökologischen und sozialen Risiken überprüft, fast doppelt so viele wie 2013. Außerdem haben wir unsere klare Haltung zu potenziellen Transaktionen bekräftigt, die sich möglicherweise auf UNESCO-Welterbestätten auswirken.

Haben Sie 2014 die Kosten senken können?

1,3 Mrd €

Kosteneinsparungen 2014 im Rahmen des OpEx-Programms

Fitschen: ― Unser Operational-Excellence(OpEx)-Programm war im Berichtsjahr mit Kosteneinsparungen von 1,3 Mrd € sehr erfolgreich. Bis Ende 2014 summierten sich die Einsparungen im Rahmen des OpEx-Programms auf 3,3 Mrd €. Sie lagen damit um 400 Mio € über dem Ziel für 2014. In einigen Bereichen sind die Kosten jedoch gestiegen. Dies hing größtenteils mit regulatorischen Anforderungen zusammen, etwa der Veränderung des Vergütungsmix, mit den Anpassungen unseres Geschäfts an die neuen Vorschriften sowie der Umsetzung aufsichtsrechtlicher Berichtspflichten. Außerdem haben wir in das Wachstum unseres Geschäfts investiert. Diese Kostensteigerungen übertrafen die Einsparungen im Rahmen des OpEx-Programms. Wir sind mit der Entwicklung der Kosten nicht zufrieden und entschlossen, dieses Thema anzugehen.

Vor welchen anderen Herausforderungen standen Sie 2014?

Jain: ― Die Deutsche Bank sah sich zahlreichen Herausforderungen gegenüber, wie einer fragilen Wirtschaft in der Eurozone, den anhaltenden Niedrigzinsen und dem sich verändernden regulatorischen Umfeld. Die Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten waren niedriger als 2013, belasteten aber die Profitabilität. Dies gilt auch für die Aktivitäten der Non-Core Operations Unit (NCOU), die seit ihrer Gründung die nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerte erfolgreich um rund 100 Mrd € beziehungsweise 72 % reduziert hat. All dies führte dazu, dass die Rendite für unsere Investoren nicht zufriedenstellend war. Die Steigerung dieser Rendite hat für uns eine hohe Priorität.

Wo steht die Deutsche Bank heute insgesamt?

Fitschen: ― Uns ist sehr wohl bewusst, dass noch einige Herausforderungen vor uns liegen. Wir halten es jedoch auch für wichtig, die große Wegstrecke zu sehen, die wir seit 2012 gegangen sind. Wir haben die Kernkapitalquote nahezu verdoppelt, die Bilanzsumme um fast ein Viertel beziehungsweise mehr als 500 Mrd € reduziert, alle vier Kerngeschäftsbereiche zu solider Performance geführt, signifikante Investitionen in Infrastruktur, Systeme und Kontrollen getätigt sowie uns unumstößlich dem Kulturwandel verschrieben. Zusammengefasst: Die Deutsche Bank ist heute eine stärkere, sicherere, besser ausbalancierte und verantwortungsvollere Bank. Wir danken all unseren Kolleginnen und Kollegen für den Beitrag, den sie zu unseren bisherigen Erfolgen geleistet haben.

Und wie geht es strategisch weiter?

Jain: ― Gegenwärtig arbeiten wir mit Nachdruck an der nächsten Phase unserer Strategie. Wir unterziehen unsere bisherigen Ergebnisse einer grundlegenden und gründlichen Bewertung und berücksichtigen dabei Erfolge und Herausforderungen. Darüber hinaus analysieren wir das operative Umfeld und suchen Antworten auf die Fragen: Wie haben sich die Weltwirtschaft, die Zinssätze, die Regulierung und die Kundenbedürfnisse seit 2012 verändert? Auf Basis dieser komplexen Analyse werden wir unsere Schlussfolgerungen für die Strategie in den einzelnen Geschäftsbereichen und das Unternehmen insgesamt ziehen. Wir freuen uns darauf, unsere Aktionäre zeitnah umfassender über unsere Strategie zu informieren.

Frankfurt am Main, im März 2015


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