Strategie

Signifikante Erfolge, weitere Herausforderungen

In Kürze

  • Umsetzung der Strategie 2015+ im dritten Jahr weit fortgeschritten
  • Die Deutsche Bank ist stärker und stabiler geworden
  • Kostensenkung bleibt im Fokus

Die Deutsche Bank ist eine der führenden globalen Universalbanken. Ihre Geschäfte umfassen eine breite Palette von Aktivitäten im Kapitalmarktgeschäft, im Firmen- und Privatkundengeschäft sowie in der Vermögensverwaltung. In ihrem Heimatmarkt Deutschland ist die Bank Marktführer unter den Privatbanken und in Europa hervorragend etabliert. In Nordamerika und in wichtigen Wachstumsmärkten, insbesondere in Asien, verfügt die Deutsche Bank über eine starke Wettbewerbsposition.

Unternehmensbereiche
Corporate divisions (Organigramm)

2014 war das dritte Jahr, in dem die Deutsche Bank die Umsetzung der Strategie 2015+ vorangetrieben hat. Die Bank hat signifikante Fortschritte dabei gemacht, ihre Ziele zu erreichen. Das gilt insbesondere für die Stärkung des Kapitals. Im Berichtsjahr hat die Bank ihre exzellente globale Geschäftsbasis und ihre Stellung im Heimatmarkt weiter ausgebaut, die Leistungsfähigkeit ihres Universalbankmodells genutzt, das Kapital gestärkt, operative Prozesse effizienter gestaltet und Kosten gesenkt. Nicht zuletzt arbeitete die Deutsche Bank daran, beim Kulturwandel in der Finanzdienstleistungsbranche eine Vorreiterrolle einzunehmen. Das Bekenntnis zum Universalbankmodell, zum Heimatmarkt und zur globalen Präsenz wurde bekräftigt. Natürlich sind nicht alle Herausforderungen bewältigt. 2014 hat die Deutsche Bank jedoch substanzielle Fortschritte bei der Umsetzung der Strategie 2015+ gemacht, und zwar in allen fünf Dimensionen:

5.000

neue Mittelstandskunden gewonnen

Kunden. Die Unternehmensorganisation wurde noch gezielter an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Über eine 2013 eingeführte spezielle Plattform für deutsche Mittelstandskunden hat die Deutsche Bank im Berichtsjahr Geschäfte mit circa 5.000 neuen Kunden abgewickelt. Im Rahmen einer im Mai 2014 gestarteten Initiative im Privatkundengeschäft investiert die Bank 200 Mio € in die Digitalisierung, um den Kunden einen nahtlosen Übergang zwischen Online- und Filialangebot zu bieten. Die gemeinsame Initiative von Corporate Banking & Securities und Global Transaction Banking zur verbesserten Betreuung von multinationalen Unternehmen in den USA gewann 66 neue Mandate. Insgesamt hat die Bank 2014 ihre Kundenbetreuung präziser abgestimmt, Mechanismen entwickelt, um mit Kunden bereichsübergreifend enger zu kooperieren, und an neuen Methoden gearbeitet, um die Kundenzufriedenheit zu messen.

Kompetenzen. Die Strategie 2015+ beruht auch auf der Leistungsfähigkeit der Geschäftsbereiche. Die Deutsche Bank ist im Berichtsjahr im Hinblick auf ihre finanzielle Leistungsfähigkeit ausgewogener und damit stärker geworden. Der Vorsteuergewinn stieg 2014 auf 3,1 Mrd € (2013: 1,5 Mrd €) und zum ersten Mal haben alle vier Kerngeschäftsfelder – Corporate Banking & Securities, Private & Business Clients, Global Transaction Banking und Deutsche Asset & Wealth Management – mit einem Vorsteuergewinn von jeweils über 1 Mrd € dazu beigetragen. Diese Ergebnisse wurden in einem herausfordernden Marktumfeld mit äußerst niedrigen Zinsen erzielt. Auch 2015 dürfte das Umfeld schwierig bleiben. Die Bank wird sich unter diesen geschäftlichen Rahmenbedingungen auf die Sicherung nachhaltiger Profitabilität und die Steigerung der Rendite für ihre Aktionäre konzentrieren.

Kapital. Die Deutsche Bank stärkte im Berichtsjahr ihre Kapitalbasis. Wesentlich dazu beigetragen haben die Kapitalerhöhung von 8,5 Mrd € im Juni und die Aufnahme von 4,7 Mrd € zusätzlichem Kernkapital (Additional Tier 1) im Juni und November, die auf eine starke Nachfrage von Investoren traf. Eine verbesserte Kapitalposition erhöht die Sicherheit und Stabilität der Deutschen Bank sowie des Finanzsystems insgesamt. Die Deutsche Bank erfüllte die Anforderungen der umfassenden Bewertung durch die Europäische Zentralbank, die aus einer Bilanzprüfung und einem Stresstest bestand. Die Überprüfung hat gezeigt, dass die Kapitalbasis der Deutschen Bank die regulatorischen Anforderungen klar übersteigt, auch in einem starken Stressszenario, und bestätigte die Qualität der Vermögenswerte der Bank. Seit Ankündigung der Strategie 2015+ hat die Bank ihre Kapital- und Verschuldungsquoten signifikant verbessert. Die Kernkapitalquote bei voller Umsetzung von CRD 4 (Capital Requirements Directive IV, EU-Richtlinie zur Eigenmittelausstattung von Kreditinstituten) erhöhte sich auf 9,7 % Ende 2013 und erreichte zum Jahresende 2014 11,7 %. Damit liegt sie deutlich über dem Ziel von 10 %. Die Bank hat zudem ihr Risikomaß für die Verschuldungsquote reduziert. Die Verschuldungsquote betrug zum Ende des Berichtsjahres 3,5 % (basierend auf überarbeiteten CRD-4-Regeln); dies entspricht dem im Rahmen der Strategie 2015+ angestrebten Wert. Die regulatorischen Anforderungen an Kapital und Verschuldung werden sich weiter erhöhen. Die Bank stellt sich auf die Umsetzung neuer Regeln und Spezifikationen ein.

Kosten. Die Deutsche Bank hat 2014 die Vorgaben des Operational-Excellence(OpEx)-Programms erfüllt. Es ist darauf gerichtet, die Qualität der Dienstleistungen zu erhöhen, die Flexibilität der Bank zu steigern, die Kontrollen zu verstärken und eine Kultur der Kosteneffizienz zu etablieren. Durch Investitionen von 4 Mrd € sollen bis 2015 insgesamt jährliche Kosten von 4,5 Mrd € eingespart werden; allein 2014 waren es 1,3 Mrd €. Im Rahmen von OpEx konnten bis zum Ende des Berichtsjahres insgesamt bereits Einsparungen in Höhe von 3,3 Mrd € realisiert werden, geplant waren 2,9 Mrd €. Trotzdem sieht sich die Deutsche Bank mit Herausforderungen bezüglich ihrer Kostenbasis konfrontiert, da die Einsparungen noch nicht die angestrebten Ergebnisse geliefert haben. Die bereinigten Kosten betrugen 2014 23,8 Mrd €, 2 % mehr als im Vorjahr. Dies wurde vor allem durch Ausgaben für regulatorische Anforderungen in Höhe von 1,3 Mrd € verursacht. Ungefähr 60 % der zusätzlichen Kosten sind projektbezogene oder fortlaufende Ausgaben für regulatorische Anforderungen. Die Bank hat außerdem Investitionen in Wachstumsprojekte in den Geschäftsbereichen getätigt. Die Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten gingen 2014 zwar im Vergleich zum Vorjahr zurück, waren aber immer noch zu hoch. Daher hat Kostendisziplin auch künftig eine sehr hohe Priorität.

Kultur. 2014 trieb die Deutsche Bank den Kulturwandel voran und verankerte ihn weiter im Unternehmen. Die Bank sieht einen tiefgreifenden kulturellen Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche als unerlässlich an und bekennt sich dazu, eine Vorreiterrolle einnehmen zu wollen. Der Kulturwandel ist die Voraussetzung, um öffentliches Vertrauen in die Finanzdienstleistungsbranche zurückzugewinnen. Integrität spielt dabei eine Schlüsselrolle. Die Deutsche Bank verpflichtet sich zu einer Kultur, die Risiken und Erträge in ein ausgewogenes Verhältnis bringt, talentierte Mitarbeiter gewinnt und fördert, Teamarbeit und Kollegialität belohnt und auf die Belange der Gesellschaft eingeht. Die Bank hat im Rahmen der Strategie 2015+ ein breit angelegtes Programm zum Kulturwandel ins Leben gerufen. Im Berichtsjahr gab es dazu 100 Mitarbeiterversammlungen und rund 4.700 Workshops. Sie befassten sich damit, wie Werte und Überzeugungen in das Tagesgeschäft integriert werden können, aber auch damit, welche Rolle sie bei Leistungsbeurteilung und Vergütung spielen.

Im November 2014 sind einige der persönlichen Verantwortungsbereiche im Vorstand im Einklang mit laufenden strategischen, regulatorischen und rechtlichen Prioritäten der Bank neu geordnet worden. Geschaffen wurde ein Ressort für Strategie und Organisationsentwicklung, das die entsprechenden Verantwortlichkeiten bündelt, sowie eine gesonderte Zuständigkeit für den Bereich Recht (Legal).

Die bisherigen Erfolge und die Herausforderungen, denen sich die Bank gegenübersieht, bilden den Hintergrund für die nächste Stufe der Strategieentwicklung. Das Management wird nach gründlichen internen und externen Analysen die Ergebnisse zeitnah der Öffentlichkeit vorstellen. Die Deutsche Bank ist überzeugt, dass sie trotz aller Veränderungen des geschäftlichen Umfelds und trotz verschärfter Regulierung zu dem kleinen Kreis globaler Universalbanken zählt, die stark genug und richtig positioniert sind, um zukünftige Chancen zu nutzen.

Während der vollständigen strategischen Überprüfung des Konzerns wird die Deutsche Bank auch weiterhin die bestehenden Ziele der Strategie 2015+ verfolgen, bis die überarbeiteten strategischen Ziele vollständig implementiert sind. Der Ausblick in diesem Bericht wurde auf Basis der existierenden Ziele und der erreichten Fortschritte im Rahmen der Strategie 2015+ erstellt.

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