Mitarbeiter

Zum 31. Dezember 2014 beschäftigte die Bank insgesamt 98.138 Mitarbeiter, verglichen mit 98.254 zum 31. Dezember 2013. Wir berechnen unsere Mitarbeiterzahlen auf Basis von Vollzeitkräften, das heißt, Teilzeitkräfte sind in diesen Zahlen entsprechend der vereinbarten Arbeitszeit anteilig enthalten.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Anzahl unserer Vollzeitkräfte zum 31. Dezember 2014, 2013 und 2012.

Mitarbeiter1

31.12.2014

31.12.2013

31.12.2012

1

Vollzeitkräfte. Im Jahr 2014 wurden die Mitarbeiter von Mauritius, die bislang unter Europa (ohne Deutschland), Mittlerer Osten und Afrika ausgewiesen wurden, Asien/Pazifik zugeordnet; die Zahlen für 2013 (186 Mitarbeiter) und 2012 (197 Mitarbeiter) wurden entsprechend angepasst. Im Jahr 2013 wurden die Mitarbeiter von Pakistan, die bislang unter Asien/Pazifik ausgewiesen wurden, dem Mittleren Osten zugeordnet; die Zahlen für 2012 (79 Mitarbeiter) wurden entsprechend angepasst.

2

Vorwiegend USA.

3

The Cosmopolitan of Las Vegas wurde in 2014 veräußert. Die nominelle Zahl der Beschäftigten von The Cosmopolitan of Las Vegas beträgt 4.393 zum 31. Dezember 2013, verglichen mit 4.371 zum 31. Dezember 2012, und umfasst Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte und ist nicht in der Anzahl der Vollzeitkräfte enthalten.

Deutschland

45.392

46.377

46.308

Europa (ohne Deutschland), Mittlerer Osten und Afrika

23.063

23.186

23.755

Asien/Pazifik

19.023

18.361

17.827

Nordamerika2,3

10.054

9.752

9.787

Lateinamerika

606

578

542

Mitarbeiter insgesamt3

98.138

98.254

98.219

Die Zahl unserer Mitarbeiter sank im Jahr 2014 um 117 oder 0,1 %. Diese Entwicklung beruht auf folgenden Faktoren:

  • In Corporate Banking & Securities (CB&S) sank die Zahl der Mitarbeiter um 150 insbesondere aufgrund von Anpassungen an die Marktentwicklung.
  • In Global Transaction Banking (GTB) erhöhte sich die Mitarbeiterzahl um 52 vor allem aufgrund der Entwicklung im Bereich Trade Finance.
  • In Deutsche Asset & Wealth Management (Deutsche AWM) reduzierte sich der Personalbestand um 136. Gründe waren insbesondere die Veräußerung von Tilney in UK sowie Anpassungen bei Sal. Oppenheim-Einheiten in Deutschland.
  • In Private & Business Clients (PBC) erhöhte sich die Mitarbeiterzahl um 165 aufgrund des Aufbaus einer gemeinsamen Banking-Services-Plattform in Deutschland.
  • In der Non-Core Operations Unit (NCOU) reduzierte sich der Personalbestand um 1.291 vor allem aufgrund der Veräußerung der BHF-BANK in Deutschland.
  • In den Infrastrukturbereichen stieg die Zahl der Beschäftigten um 1.243. Dazu haben vor allem der weitere Ausbau unserer operativen Plattform sowie die Verstärkung unserer Kontrollfunktionen, z.B. Compliance, Risk und Audit, beigetragen.
Mitarbeiter
Mitarbeiter (Balkendiagramm)

Labor Relations

In Deutschland werden tarifliche Vereinbarungen zwischen Arbeitnehmervertretern und Arbeitgebervereinigungen bezüglich Gehalt und Benefits für die nicht leitenden Angestellten abgeschlossen. Viele Unternehmen in Deutschland, auch die Deutsche Bank AG sowie ihre wichtigsten Tochtergesellschaften, sind Mitglied einer Arbeitgebervereinigung und an Tarifverträge gebunden.

Jedes Jahr verhandelt der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V. die Tarifverträge neu, die für eine Vielzahl unserer Mitarbeiter gelten. Der aktuelle Vertrag wurde im Juni 2014 abgeschlossen und umfasst eine Gehaltssteigerung von 2,4 % ab Juli 2014 und eine zweite Gehaltssteigerung von 2,1 % ab Juli 2015 sowie eine Einmalzahlung von 150 € im Januar 2015. Der derzeitige Tarifvertrag hat eine Laufzeit bis zum 30. April 2016. Der bislang bestehende tarifliche Anspruch auf Vorruhestand wurde nicht verlängert und endete im April 2014.

Der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V. verhandelt mit folgenden Gewerkschaften:

  • ver.di (Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft), im Juli 2001 hervorgegangen aus dem Zusammenschluss von fünf Gewerkschaften einschließlich der Deutschen Angestellten Gewerkschaft und der Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen;
  • Deutscher Bankangestellten Verband (DBV – Gewerkschaft der Finanzdienstleister);
  • Deutscher Handels- und Industrieangestellten Verband (DHV – Die Berufsgewerkschaft);
  • Komba Gewerkschaft (nur relevant für Postbank);
  • DPVKom – Die Kommunikationsgewerkschaft (nur relevant für Postbank).

Das Gesetz verbietet, Arbeitnehmer bezüglich einer Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft zu befragen. Deswegen kann die Deutsche Bank keinerlei Auskunft über die Anzahl an Gewerkschaftsmitgliedern in ihrer Belegschaft abgeben. Schätzungen nach sind etwa 15 % der Arbeitnehmer des Bankensektors Mitglied einer Gewerkschaft. Die Deutsche Bank schätzt, dass weniger als 15 % ihrer Angestellten in Deutschland gewerkschaftlich organisiert sind (ausgenommen Postbank, die traditionell einen sehr hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad von etwa 60 % hat). Weltweit schätzt die Bank den Organisationsgrad auf 15 % ihrer Arbeitnehmer (einschließlich Postbank, Organisationsgrad weltweit weniger als 25 %).

Am 31. Dezember 2014 waren 34 % der Beschäftigten der Postbank in Deutschland Beamte (Basis Vollzeitkräfte). Am 31. Dezember 2013 betrug dieser Anteil 38 %.

Leistungen an Arbeitnehmer nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Unseren Mitarbeitern bieten wir eine Reihe von Plänen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses an. Neben beitragsdefinierten Plänen gibt es Pläne, die in der Rechnungslegung als leistungsdefinierte Pläne gelten.

In unserem global koordinierten Rechnungslegungsprozess, in welchem wir leistungsdefinierte Pläne mit einem Barwert der Verpflichtung von mehr als 2 Mio € abdecken, werden die Bewertungen lokaler Aktuare in den einzelnen Ländern durch unseren globalen Aktuar überprüft.

Durch die Anwendung global einheitlicher Grundsätze zur Festlegung der ökonomischen und demografischen Bewertungsannahmen stellen wir sicher, dass diese bestmöglich geschätzten, unvoreingenommen gewählten und voneinander unabhängigen Parameter global konsistent sind.

Eine weitergehende Erörterung zu diesen Plänen ist im Konzernanhang des Finanzberichts unter Anhangangabe 35 „Leistungen an Arbeitnehmer“ zu finden.

Die strategische Agenda von Human Resources

HR-Prioritäten unterstützen die Strategie der Bank

Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Gut. Mit den mehr als 98.000 Vollzeitmitarbeitern der Deutschen Bank aus 145 Nationen trägt Human Resources wesentlich zur Erfüllung der Deutschen Bank-Vision bei, die führende kundenorientierte globale Universalbank zu sein. Der globale Wettbewerb um die Gewinnung und Bindung der besten Talente hat sich weiter verschärft. Ziel der Deutschen Bank ist es somit auch, weltweit ein attraktiver Arbeitgeber im Finanzsektor angesehen zu werden. Die Deutsche Bank zielt darauf, weltweit bevorzugter Arbeitgeber im Finanzsektor zu sein. Dieses Ziel soll mithilfe der strategischen Human Resources (HR) Agenda erreicht werden. Darunter zählen Initiativen wie: Kulturwandel vorantreiben, Diversity und Inclusion, Neuordnung der Vergütungsstruktur, Stärkung von Führungskompetenzen und Talentmanagement.

Kulturwandel vorantreiben

Mit Mitarbeitern in einen Dialog über Kultur treten und diese in wesentliche Personalmanagementprozesse integrieren

Kultur ist einer der fünf Hebel unserer Konzernstrategie. Damit hat die Deutsche Bank eine klare Botschaft an ihre Stakeholder gesendet: Eine starke und auf gemeinsamen Werten und Überzeugungen basierende Unternehmenskultur ist für den langfristigen Erfolg der Bank unabdingbar. Kultur bietet Leitplanken für Verhalten und Entscheidungsfindung in einem dynamischen aufsichtsrechtlichen und wirtschaftlichen Umfeld. Sie unterstützt die Bank, das Richtige zu tun – zum Vorteil ihrer Kunden und der Gesellschaft als Ganzes. Die Deutsche Bank hat die Werte und Überzeugungen in die Rekrutierungs-, Interview- und Onboardingprozesse sowie in die Personalentwicklungskonzepte integriert.

Im Jahr 2014 hat die Bank ihren Performance-Management-Ansatz geändert. Die Einhaltung der Werte und Überzeugungen ist ein entscheidendes Element und fließt nun zu 50 % in die individuelle Leistungsbeurteilung ein. Dies wirkt sich wiederum wesentlich auf Beförderungsentscheidungen aus. Zudem wurden einige Vergütungsbestandteile angepasst. Ziel ist es, richtige Verhaltensweisen zu fördern, zu vergüten und zu unterstützen sowie unerwünschte Verhaltensweisen zu sanktionieren. Beispiele sind: Wesentliche an den Werten orientierte Kennzahlen werden im jährlichen Vergütungsprozess für Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter aller Divisionen berücksichtigt. Ebenso wurde eine globale einheitliche Behandlung von Disziplinarmaßnahmen eingeführt und diese mit der Jahresendbeurteilung der Mitarbeiter verknüpft.

Um die Leistung von Mitarbeitern anzuerkennen, die hervorragende geschäftliche Ergebnisse im Einklang mit den Werten der Deutschen Bank erbracht haben, wurde in 2014 die Verleihung des „Living the Values“-Award durch die Co-Vorstandsvorsitzenden initiiert. Aus fast 100 Nominierungen, die von Führungskräften weltweit erfolgten, wurden zehn Gewinnerteams ernannt.

Konzernweite Mitarbeiterbefragung (People Survey)

Die Ergebnisse fließen auch 2015 unmittelbar in die Maßnahmenentwicklung der Bank ein

Seit 1999 führt die Deutsche Bank regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch, um die Verbundenheit ihrer Mitarbeiter, deren Einschätzung der Unternehmenskultur sowie andere wesentliche Indikatoren zu bewerten. Im Jahr 2014 hat die Bank die Befragung vor dem Hintergrund unserer Werte und Überzeugungen und des OpEx-Programms überarbeitet.

Mehr als 60.000 Mitarbeiter (58 % der Gesamtbelegschaft) haben im Jahr 2014 an der Mitarbeiterbefragung teilgenommen, darunter erstmals auch Mitarbeiter der Postbank. Seit der letzten Befragung zwei Jahre zuvor mussten sich die Mitarbeiter den Herausforderungen schwieriger Marktbedingungen und unserem schwankenden Aktienkurs stellen. Vor diesem Hintergrund lautete das Feedback, dass beim Aufbau und der Stärkung einer gemeinsamen Kultur zwar Fortschritte erzielt wurden, es gebe jedoch noch viel zu tun.

Während 82 % der Mitarbeiter, die geantwortet haben, die Werte und Überzeugungen kennen, sind nur knapp 50 % davon überzeugt, dass sich deren Verankerung im Geschäftsalltag positiv auf die Umsetzung der Strategie 2015+ auswirkt. 35 % der Mitarbeiter haben Verhaltensänderungen festgestellt.

Der Commitment-Index (von 73 % im Jahr 2012 auf 66 % gesunken) liegt weiterhin auf dem Niveau der Finanzdienstleistungsbranche. Zudem gaben die Mitarbeiter an, dass sie ihre Fähigkeiten und Kenntnisse besser in ihren derzeitigen Aufgaben einbringen können (der „Enablement Index“ stieg von 64 % im Jahr 2012 auf 68 %). Dennoch sank ihre Bereitschaft, die Deutsche Bank anderen zu empfehlen. Dies zeigt, dass die Deutsche Bank-Mitarbeiter weniger stolz auf das Unternehmen sind.

Durch die Einbeziehung von Fragen zu den Werten und wie Mitarbeiter diese wahrnehmen, hat die Bank wertvolle Einblicke gewonnen. Die Mitarbeiter begrüßen sichtbare Veränderungen, wie die Identifizierung und ausgewogene Beurteilung von Risiken, Wertschätzung unternehmerischer Initiativen, Gewinnung von Kundenvertrauen, die zunehmende Verankerung und Anerkennung von Diversity sowie Verbesserung von Prozessen. Es bleibt dennoch viel zu tun. Die Mitarbeiterbefragung zeigte eine wahrgenommene Diskrepanz zwischen Leistung, Konsequenz und Entlohnung sowie einen Mangel an Zeit für Kreativität. Viele Mitarbeiter gaben zudem an, dass es an nötigen Ressourcen mangelt, um ihre Arbeiten effizient erledigen zu können. Die Bank versteht dies als Auftrag, die Implementierung des Kulturwandels im Unternehmen konsequent fortzusetzen.

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung wurden im Juni 2014 kommuniziert. Das Feedback war deutlich: Wir müssen Worte in Taten umsetzen und den Stolz der Mitarbeiter wieder wecken. Seither haben alle Divisionen ihre Prioritäten neu geordnet und Folgemaßnahmen durchgeführt. So hat Deutsche Asset & Wealth Management (Deutsche AWM) beispielsweise seine bereichsübergreifende Zusammenarbeit intensiviert. Global Transaction Banking (GTB) überprüft regelmäßig Dienstleistungsangebote, seine regionale Präsenz und das Kundenportfolio, um eine nachhaltige Leistung sicherzustellen. Group Technology & Operations hat sogenannte Innovation-Labs in Silicon Valley, London und Berlin eingerichtet.

Diversity und Inclusion machen den Unterschied

In allen Bereichen der Bank ist der Frauenanteil an Führungspositionen gestiegen

Die Deutsche Bank ist sich der Bedeutung von Vielfalt und einer Kultur des Miteinanders bewusst und sie sieht die Chancen und Herausforderungen des demografischen Wandels. Gemischte Teams können ihr volles Potenzial jedoch nur optimal entfalten, wenn Vertrauen, Respekt und Offenheit in ihrem Arbeitsumfeld auch gelebt werden. Daher stärkt HR das Bewusstsein der Führungskräfte für die positiven Effekte, die eine Kultur des Miteinanders mit sich bringt. So hat die Deutsche Bank Diversity-Ziele für Mitarbeiter in Führungsfunktionen festgelegt.

Im Jahr 2014 haben wir den Workshop „Umgang mit unbewussten Denkmustern“ für Managing Directors und Directors auf mehrere Regionen in Deutschland ausgeweitet, sodass immer mehr Führungskräfte die Möglichkeit haben, daran teilzunehmen. Zudem stand unser globales E-Learning-Programm „Kluge Köpfe denken anders – Von der Bedeutung unterschiedlicher Sichtweisen“ erneut im Fokus. Über 6.000 Mitarbeiter haben an dem E-Learning Programm bereits teilgenommen.

Der prozentuale Anteil der Frauen in Führungspositionen in den Stufen Managing Director und Director ist seit 2013 von 18,7 % auf 19,4 % gestiegen; der Anteil der außertariflichen Mitarbeiterinnen erhöhte sich von 31,1 % auf 31,7 %. Im Jahr 2014 hat die Bank zwei weibliche Führungskräfte in das GEC berufen. Beide bringen wertvolle Erfahrungen für ihre neuen Aufgaben mit und ergänzen somit das Senior Management um vielfältige Perspektiven.

Unsere Programme zur Förderung von Frauen in Führungspositionen sind weiterhin erfolgreich. Am preisgekrönten „Accomplished Top Leaders Advancement Strategy (ATLAS)“-Programm für weibliche Managing Directors haben seit Auflegung des Programms im Jahr 2009 bereits 42 Frauen teilgenommen: 56 % der Alumni wurden mindestens einmal befördert und 13 Teilnehmerinnen sind nun Mitglieder globaler oder regionaler Executive Committees. Im Juni 2014 haben 37 weibliche Directors am fünften „Deutsche Bank Women Global Leaders“-Programm an der INSEAD Business School teilgenommen.

Die Deutsche Bank hat sich zusammen mit anderen DAX-30-Unternehmen durch Unterzeichnung einer freiwilligen Selbstverpflichtung in 2011 dazu verpflichtet, – vorbehaltlich der geltenden rechtlichen Bestimmungen weltweit – bis Ende 2018 den Anteil weiblicher Führungskräfte in den Verantwortungsstufen Managing Director und Director auf 25 % und den Anteil außertariflicher Mitarbeiterinnen auf 35 % zu erhöhen.

Im Einklang mit unserer Diversity-Strategie und dieser Selbstverpflichtung stellen wir auf Aufsichtsrats- und Senior-Management-Ebene heute schon mehr weibliche Führungskräfte ein. Seit 2010 ist die Anzahl der weiblichen Managing Directors und Directors um rund 260 (+17 %) und außertariflicher Mitarbeiterinnen um rund 2.200 (+18 %) gestiegen. Die „Women on Boards“-Initiative soll den Anteil weiblicher Führungskräfte in den Aufsichtsräten unserer Tier-1- bis Tier-3-Tochtergesellschaften sowie in den regionalen Beratungsgremien stärken. Der Anteil weiblicher Mitglieder in den regionalen Beratungsgremien stieg im Jahr 2014 auf 8,5 %. Damit hat sich insgesamt seit dem Start der Initiative im Jahr 2011 die Anzahl der Frauen mehr als verdoppelt. Gleichwohl blieb der Frauenanteil in Aufsichtsräten unverändert.

Jedes Jahr veranstaltet die Bank eine Global-Diversity-Woche. Im Jahr 2014 nahmen 20.000 Mitarbeiter an 250 Veranstaltungen weltweit teil. Im Jahr 2011 waren es gerade einmal 6.000 Mitarbeiter.

Stärkung von Führungskompetenzen und Talentmanagement

Verbesserte Karriereentwicklung für Führungskräfte

Die Aufgabe von Führungskräften, ihre Mitarbeiter zu motivieren und entsprechend ihren Kompetenzen einzusetzen, ist wichtiger als je zuvor. Im Jahr 2014 hat HR ein neues Regelwerk geschaffen, das Führungspotenziale stärken sowie Mobilität, Nachfolgeplanung und Entwicklungsmaßnahmen verbessern soll. Im Jahr 2014 haben 69 Senior-Führungskräfte an dem Prozess teilgenommen. Dabei hat die Bank wesentliche Risikoträger priorisiert, da die Eignung jetziger und künftiger Mitarbeiter in wesentlichen Risikopositionen (nach Definition der Aufsichtsbehörden) zunehmend wichtiger wird.

Die Besetzung von Führungspositionen wird zentral koordiniert. Dieser Prozess ist eng mit der Nachfolgeplanung verknüpft und begünstigt die bereichsübergreifende Mobilität und Karriereentwicklung der Mitarbeiter, die Bindung wesentlicher Talente an die Bank sowie eine erhöhte Besetzung von Top-Führungspositionen durch Frauen. Daher handelte es sich bei 50 % der internen Stellenbesetzungen um bereichsübergreifende Wechsel und rund 63 % der internen Kandidaten wurden im Rahmen der Nachfolgeplanung identifiziert. Des Weiteren waren 25 % aller in das Senior Leadership Cadre berufenen Mitarbeiter weibliche Managing Directors, was sich positiv auf die Gender Diversity in unseren Top-Führungspositionen auswirkt.

Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz

Mitarbeiter, die unsere Werte teilen, gewinnen und binden

Um den Bedürfnissen der jungen Generation gerecht zu werden, haben wir im Jahr 2014 einen konsistenteren Ansatz bei der Rekrutierung, dem Training und dem Einsatz von Trainees in allen Divisionen und an allen Standorten verfolgt. Dadurch steigert die Bank die Leistungsfähigkeit und stärkt den Talentpool. Im Juli 2014 traten 751 Trainees in Geschäfts- und Infrastrukturbereiche der Bank ein. Dies ist im Vergleich zu 2013 eine Steigerung von 19 %. Nahezu ein Viertel davon wurden in Nearshore-Standorten eingestellt, damit werden die Standortstrategie der Bank und die Weiterentwicklung von Standorten wie Jacksonville, Cary, Moskau und Birmingham unterstrichen. Die Deutsche Bank hat hierfür in unterschiedliche Universitäten sowie neue oder wachsende Standorte investiert und damit den Einflussbereich sowie die Bekanntheit unserer Marke bei dieser Zielgruppe erhöht. An einem Summer-Internship-Programm nahmen zudem 522 Praktikanten teil.