Grundsätze des Risikomanagements

Rahmenwerk für das Risikomanagement

Die Vielfältigkeit unseres Geschäftsmodells erfordert es, Risiken effektiv zu identifizieren, zu bewerten, zu messen, zu aggregieren und zu steuern sowie die verschiedenen Geschäftsbereiche mit Eigenkapital zu unterlegen. Wir handeln als integrierter Konzern durch unsere Unternehmens- und Geschäftsbereiche sowie Infrastrukturfunktionen. Risiken und Kapital werden mithilfe eines Rahmenwerks von Grundsätzen, Organisationsstrukturen sowie Mess- und Überwachungsprozessen gesteuert, die eng an den Tätigkeiten der Unternehmens- und Geschäftsbereiche ausgerichtet sind:

  • Die Kernaufgaben des Risikomanagements obliegen dem Vorstand, der deren Ausführung und Kontrolle an Senior-Risk-Management-Komitees delegiert. Der Aufsichtsrat überwacht regelmäßig die Risiko- und Kapitalprofile.
  • Wir wirken Risiken auf drei Ebenen entgegen, wobei die Funktionen mit Kundenkontakt, Risikomanagement und Revision unabhängig voneinander agieren.
  • Die Risikostrategie wird vom Vorstand jährlich genehmigt und ist definiert auf Basis unserer konzernweiten Risikotoleranz sowie unseres Strategie- und Kapitalplans, um Risiko-, Kapital- und Ergebnisziele aufeinander abzustimmen.
  • Konzernweit durchgeführte risikoartenübergreifende Prüfungen sollen sicherstellen, dass robuste Verfahren zur Risikosteuerung und eine ganzheitliche Wahrnehmung von Risiken etabliert sind.
  • Wir steuern alle wichtigen Risikoklassen, wie Kredit-, Markt-, operationelle, Liquiditäts-, Geschäfts-, Reputations-, Modell- und Compliance-Risiken (MaRisk, das heißt entsprechend den Mindestanforderungen an die Risikosteuerung auf allen relevanten Ebenen der Bank) durch Risikomanagementprozesse. Modellierungs- und Messansätze zur Quantifizierung von Risiken und des Kapitalbedarfs sind über alle bedeutenden Risikoklassen hinweg implementiert. Nicht-Standard-Risiken (Reputationsrisiko, Modellrisiko, Compliance-Risiko) werden implizit in unserem Rahmenwerk für Ökonomisches Kapital abgedeckt, insbesondere im operationellen Risiko und im strategischen Risiko.
  • Für die wesentlichen Kapital- und Liquiditätskennziffern sind eine angemessene Überwachung, Stresstests sowie Eskalationsprozesse etabliert.
  • Systeme, Prozesse und Richtlinien sind essenzielle Komponenten unseres Risikomanagements.
  • Der Sanierungsplan legt die Eskalationsabläufe zur Krisenmanagementsteuerung fest und liefert dem Management eine Aufstellung von Maßnahmen, die dazu dienen, die Kapital- und Liquiditätssituation im Krisenfall zu verbessern.
  • Die Abwicklungsplanung wird von der Bankenaufsicht in Deutschland streng überwacht. Sie beschreibt eine Strategie zur Abwicklung der Deutschen Bank in einem etwaigen Abwicklungsfall. Dieser Abwicklungsplan soll verhindern, dass Steuerzahler für einen Bail-out aufkommen müssen. Er soll ferner die Finanzstabilität durch Erhaltung von Dienstleistungen stärken, die für die Volkswirtschaft insgesamt von besonderer Bedeutung sind.

Risikosteuerung

Aus aufsichtsrechtlicher Sicht werden unsere Aktivitäten in der ganzen Welt von zuständigen Behörden in jedem der Länder, in denen wir Geschäft betreiben, reguliert und überwacht. Diese Aufsicht konzentriert sich auf Lizenzierung, Eigenkapitalausstattung, Liquidität, Risikokonzentration, Führung des Geschäfts sowie Organisation und Meldepflichten. Die Europäische Zentralbank in Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden der EU-Staaten, die dem einheitlichen Aufsichtsmechanismus beigetreten sind, fungieren über das gemeinsame Aufsichtsteam als unsere primären Aufsichtsbehörden, um die Einhaltung des deutschen Kreditwesengesetzes und anderer geltender Gesetze und Vorschriften sowie, seit dem 1. Januar 2014, gegebenenfalls das CRR/CRD 4-Regelwerk entsprechend seiner Umsetzung in deutsches Recht, zu überwachen.

Die deutsche Bankaufsicht bewertet unsere Risikotragfähigkeit auf verschiedene Weisen, die ausführlicher im Abschnitt „Aufsichtsrechtliches Kapital“ beschrieben werden.

Aus Sicht der internen Steuerung haben wir mehrere Managementebenen zur Sicherstellung einer geschlossenen Risikosteuerung:

  • Der Aufsichtsrat ist regelmäßig und – soweit erforderlich – aus besonderem Anlass über die Risikolage, das Risikomanagement und das Risikocontrolling, die Reputation und wesentliche Rechtsfälle zu unterrichten. Er hat verschiedene Komitees gebildet, die sich mit spezifischen Themen befassen.
  • In den Sitzungen des Risikoausschusses berichtet der Vorstand über Kredit-, Markt-, Liquiditäts-, operationelle, sowie Rechts- und Reputationsrisiken. Er berichtet ferner über die Kreditrisikostrategie, Kreditportfolios, Kredite, die nach Gesetz oder Satzung eines Aufsichtsratsbeschlusses bedürfen, Fragen der Kapitalausstattung und Angelegenheiten, die aufgrund der damit verbundenen Risiken von besonderer Bedeutung sind. Der Risikoausschuss berät mit dem Vorstand Fragen der Gesamtrisikobereitschaft und der Risikostrategie.
  • Der Integritätsausschuss überwacht die Maßnahmen des Vorstands, mit denen die Einhaltung von Rechtsvorschriften und behördlichen Regelungen sowie unternehmensinternen Richtlinien durch das Unternehmen sichergestellt wird. Er überprüft auch die Ethik- und Verhaltenskodizes der Bank und beobachtet und analysiert die für die Bank wesentlichen Rechts- und Reputationsrisiken und wirkt auf deren Vermeidung hin.
  • Der Prüfungsausschuss, neben weiteren Aufgaben, überwacht die Wirksamkeit des Risikomanagementsystems, insbesondere des internen Kontrollsystems und der internen Revision.
  • Der Vorstand verantwortet das Management des Deutsche Bank-Konzerns in Übereinstimmung mit Gesetzen, Firmenstatut und seiner Geschäftsordnung mit dem Ziel einer nachhaltigen Wertschöpfung im Unternehmensinteresse und mithin der Aktionäre, Mitarbeiter und anderer Anspruchsberechtigter. Der Vorstand muss eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation gewährleisten, die ein angemessenes und effektives Risikomanagement beinhaltet. Mit Zustimmung des Aufsichtsrats und dem Ziel, eine effektive Kontrolle über Ressourcen und Risiken zu gewährleisten, schuf der Vorstand das Capital and Risk Committee („CaR“) und das Risk Executive Committee („Risk ExCo“), deren Aufgaben nachfolgend detaillierter beschrieben sind.

Weitere Informationen darüber, wie wir anstreben sicherzustellen, dass unser Handeln mit unserer Risikostrategie im Einklang steht, sind in den Kapiteln „Risikotoleranz und Risikokapazität“ und „Strategie- und Kapitalplan“ zu finden.

Governance-Struktur des Risikomanagements des Deutsche Bank-Konzerns
Governance-Struktur des Risikomanagements des Deutsche Bank-Konzerns (Grafik)

Die nachstehenden funktionalen Ausschüsse sind von zentraler Bedeutung für das Management der Risiken in der Deutschen Bank:

  • Das CaR überwacht die integrierte Planung sowie Steuerung von Risikoprofil und Kapitaladäquanz. Dabei stellt es sicher, dass Risikotoleranz, Kapitalanforderungen sowie Refinanzierungs- und Liquiditätsbedarf mit der Strategie des Konzerns sowie der Unternehmens- und Geschäftsbereiche im Einklang sind. Es bietet eine Plattform zur Diskussion und Vereinbarung strategischer Fragen zwischen Risk, Government & Regulatory Affairs, Finance und den Geschäftsbereichen, die Auswirkungen auf das Kapital, die Finanzierung und die Liquidität haben. Das CaR initiiert entsprechende Maßnahmen und/oder gibt Empfehlungen an den Vorstand. Es ist auch verantwortlich für die regelmäßige Überwachung unseres Risikoprofils im Verhältnis zu unserer Risikotoleranz und dafür, dass angemessene Eskalationen erfolgen oder andere Maßnahmen eingeleitet werden. Das CaR überwacht unser Risikoprofil im Hinblick auf Frühwarnindikatoren und Sanierungsauslöser (Recovery triggers) und schlägt dem Vorstand – sofern erforderlich – Prozesse und Maßnahmen vor, die in unserem Sanierungsplan definiert sind.
  • Unser Risk ExCo, der höchste funktionale Ausschuss für unsere Risikosteuerung, identifiziert, überwacht und steuert alle Risiken, einschließlich der Risikokonzentration, auf Konzernebene. Er ist verantwortlich für Risikogrundsätze, die Organisation sowie die Steuerung des Risikomanagements, und überwacht das Risiko- und Kapitalmanagement einschließlich der Risikoidentifizierung, -bewertung und -begrenzung nach Maßgabe der vom Vorstand genehmigten Risiko- und Kapitalstrategie (Planung der Risiko- und Kapitalnachfrage). Das Risk ExCo wird unterstützt von Unterausschüssen, die für spezielle Bereiche des Risikomanagements verantwortlich sind, darunter mehrere Grundsatzausschüsse, das Portfolio Risk Committee („PRC“) und das Group Reputational Risk Committee („GRRC“). Im Februar 2015 wurde entschieden das GRRC direkt unter dem Vorstand anzusiedeln. Die Berichtslinie an das Risk ExCo ist damit entfallen.
  • Das PRC unterstützt das Risk ExCo und das CaR insbesondere bei der Steuerung bereichsübergreifender Risiken. Das CaR hat dem PRC die Aufgabe der laufenden Überwachung und Steuerung des Prozesses zur internen Bewertung der Kapitaladäquanz („ICAAP“) übertragen. Das PRC überwacht auch unsere konzernweiten Belastungstests, bewertet die Ergebnisse und schlägt, falls erforderlich, dem Management Maßnahmen vor. Es überwacht die Wirksamkeit des Belastungstest-Prozesses und treibt die fortlaufende Verbesserung des Rahmenwerks für unsere Belastungstests voran.
  • Das Living Wills Committee („LWC“) ist der dedizierte Unterausschuss des CaR mit Fokus auf der Sanierungs- und Abwicklungsplanung. Er überwacht die Implementierung unserer Sanierungs- und Abwicklungspläne sowie die Verbesserungen der konzernweiten operativen Bereitschaft, auf Situationen mit hoher Stressbelastung oder bei Gefahr des Eintritts einer solchen Stresssituation zu reagieren.
  • Das Regulatory Capital Committee ist ein weiteres Unter-Komitee unseres Capital and Risk Committees. Es hat die Aufgabe, unsere Modelle zur Risikoquantifizierung zu überwachen. Um eine umfassende Überwachung zu fördern, wird es durch mehrere Unter-Komitees unterstützt, die bestimmte Modelle und modellbezogene Themen abdecken.

Mehrere Mitglieder des CaR gehören auch dem Risk ExCo an, wodurch der Informationsfluss zwischen beiden Gremien sichergestellt wird.

Der Risikovorstand (Chief Risk Officer) als Mitglied des Vorstands hat die konzernweite, unternehmensbereichsübergreifende Verantwortung für das Management aller Kredit-, Markt- und operationellen Risiken sowie umfassend die Verantwortung für die Kontrolle der Risiken, unter Einschluss der Liquiditätsrisiken, und die Fortentwicklung der Methoden der Risikomessung. Darüber hinaus ist der Chief Risk Officer für die zusammenfassende Beobachtung und Analyse von und Berichterstattung zu Risiken, einschließlich der Aktiv-/Passiv-Inkongruenzen, sowie der Kapital-, Liquiditäts-, Rechts-, Compliance- und aufsichtsbehördlichen Risiken verantwortlich.

Der Risikovorstand trägt direkte Managementverantwortung für folgende Risikomanagementfunktionen: Kreditrisikomanagement, Marktrisikomanagement, Management der operationellen Risiken und die Liquiditätsrisikokontrolle.

Diese sind mit folgenden Aufgaben betraut:

  • Sicherstellung, dass die Geschäftsaktivitäten der Unternehmensbereiche mit der Risikotoleranz übereinstimmen, die das CaR gemäß den Vorstandsvorgaben festgelegt hat;
  • Festlegung und Umsetzung angemessener Risiko- und Kapitalmanagementgrundsätze, -verfahren und -methoden für die verschiedenen Geschäftsaktivitäten der Unternehmensbereiche;
  • Genehmigung von Limiten für Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiken;
  • Regelmäßige Überprüfung der Portfolios, um sicherzustellen, dass sich die Risiken innerhalb annehmbarer Parameter bewegen; sowie
  • Entwicklung und Einführung geeigneter Risiko- und Kapitalmanagementinfrastrukturen und -systeme für die jeweiligen Unternehmensbereiche.

Zusätzlich zu den Leitern dieser Risikomanagementfunktionen wurden regional verantwortliche Chief Risk Officer für Deutschland, Amerika und Asien-Pazifik sowie divisional verantwortliche Chief Risk Officer für Deutsche AWM und NCOU ernannt, um ein ganzheitliches Risikomanagement sicherzustellen.

Die Leiter der oben erwähnten Risikomanagementfunktionen sowie die regional und divisional verantwortlichen Chief Risk Officer berichten direkt an den Chief Risk Officer.

Verschiedene Teams innerhalb der Risikomanagementbereiche decken übergreifende Risikoaspekte ab. Ihre Aufgabe ist es, eine stärkere Konzentration auf ein ganzheitliches Risikomanagement und eine umfassende, risikoübergreifende Übersicht zur weiteren Verbesserung unserer Risikoportfoliosteuerung zu ermöglichen. Wesentliche Ziele sind:

  • Steuerung von risikoübergreifenden strategischen Initiativen und stärkere Verknüpfung zwischen der Portfoliostrategie und der Übersicht der Umsetzung, einschließlich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen;
  • Strategische und zukunftsbezogene Managementberichterstattung zu wichtigen Risikothemen, insbesondere zur Risikotoleranz und zu Stresstests;
  • Stärkung der Risikokultur in der Bank; und
  • Förderung der Umsetzung konsistenter Risikomanagementstandards.

Unsere Bereiche Finance, Risk und Group Audit arbeiten unabhängig von unseren Geschäftsbereichen. Es ist die Verantwortung von Finance und Risk, die Quantifizierung sowie Verifizierung eingegangener Risiken vorzunehmen und die Qualität sowie Integrität risikorelevanter Daten sicherzustellen. Group Audit führt risikoorientierte Prüfungen des Aufbaus und der operativen Effektivität unseres internen Kontrollsystems durch.

Die Integration des Risikomanagements unserer Tochtergesellschaft Deutsche Postbank AG wird durch vereinheitlichte Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation von Risiken sowie Strategien und Prozesse zur Bestimmung und Sicherstellung der Risikotragfähigkeit und der entsprechenden internen Kontrollsysteme vorangetrieben. Die wichtigsten Elemente der gemeinsamen Steuerung sind:

  • Funktionale Berichtslinien aus dem Risikomanagement der Postbank an das Risikomanagement der Deutschen Bank;
  • Erweiterung der zentralen Risikokomitees der Postbank um stimmberechtigte Mitglieder der Deutschen Bank aus den jeweiligen Risikofunktionen und umgekehrt für ausgewählte zentrale Komitees; und
  • Umsetzung wichtiger Konzern-Risikorichtlinien bei der Postbank.

Die wesentlichen Risikomanagementausschüsse der Postbank, in denen der Risikovorstand der Postbank oder ranghohe Risikomanager der Deutschen Bank stimmberechtigte Mitglieder sind, umfassen:

  • Das Bankrisikokomitee, das den Vorstand der Postbank mit Blick auf die Festlegung der Risikotoleranz und Risiko- und Kaptialallokation berät;
  • Das Kreditrisikokomitee, das für die Limitallokation und Festlegung eines angemessenen Limit-Rahmenwerks verantwortlich ist;
  • Das Marktrisikokomitee, das über die Limitallokation, die strategische Positionierung des Anlage- und Handelsbuchs der Postbank, sowie Steuerung des Liquiditätsrisikos entscheidet;
  • Das Managementkomitee für operationelle Risiken, das ein angemessenes Risikorahmenwerk und die Limitallokation für operationelle Risiken für die verschiedenen Geschäftsbereiche definiert; und
  • Das Modell- und Validierungskomitee, das für die Überwachung der Validierung aller Ratingsysteme und Risikomanagementmodelle verantwortlich ist.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit ist es, den vereinbarten aufsichtsrechtlichen IRBA-Fahrplan einzuhalten und unsere gemeinsame Risikomanagementinfrastruktur weiterzuentwickeln. Im Jahr 2013 erhielt das konzernweite AMA-Modell für operationelle Risiken die aufsichtsrechtliche Zulassung zur Anwendung für die Postbank.

Im Jahr 2014 wurde die Integration für große Kunden komplett abgeschlossen. Diese werden nunmehr zentral über unsere Kreditplattform gesteuert und die Aufsichtsbehörden erlaubten die Nutzung der gemeinsamen Modellparameter für Großkunden und Finanzinstitutionen. Die anderen Kundengruppen (Mittelstand, Privatkunden, Immobiliengesellschaften) stehen im Fokus für 2015 und die folgenden Jahre.

Risikokultur

Wir fördern aktiv eine starke Risikokultur auf allen Ebenen unserer Organisation. Eine starke Risikokultur unterstützt die Ausfallsicherheit der Deutschen Bank. Hierfür wenden wir einen ganzheitlichen Ansatz für die Steuerung von Risiken und Erträgen auf allen Ebenen der Organisation sowie das effektive Management unseres Risiko-, Kapital- und Reputationsprofils an. Bei unseren Geschäftsaktivitäten gehen wir bewusst Risiken ein. Die folgenden Prinzipien stützen daher die Risikokultur unseres Konzerns:

  • Risiken werden im Rahmen einer definierten Risikotoleranz eingegangen;
  • Jedes Risiko muss gemäß dem Rahmenwerk für das Risikomanagement genehmigt werden;
  • Risiken müssen angemessenen Ertrag bringen;
  • Risiken sollten fortlaufend überwacht und gesteuert werden.

Mitarbeiter auf allen Ebenen sind für die Steuerung und Eskalation von Risiken verantwortlich. Wir erwarten von Mitarbeitern, dass sie durch ihr Verhalten eine starke Risikokultur gewährleisten. Um dies aktiv zu fördern, sorgen wir dafür, dass unsere Leistungsbeurteilungs- und Vergütungsprozesse eine Verhaltensbewertung beinhalten. Verhaltensweisen einer starken Risikokultur wurden auf allen Ebenen der Organisation konsistent kommuniziert und umfassen:

  • Verantwortung für unsere Risiken übernehmen;
  • Risiken konsequent, zukunftsorientiert und umfassend bewerten;
  • kritisches Hinterfragen fördern, betreiben und respektieren;
  • Probleme gemeinsam lösen;
  • die Deutsche Bank und ihre Reputation bei allen Entscheidungen in den Mittelpunkt stellen.

Zur Stärkung dieser erwarteten Verhaltensweisen unterhalten wir eine Reihe von konzernweiten Aktivitäten. Die Mitglieder unseres Vorstands und das Senior Management kommunizieren regelmäßig die Bedeutung einer starken Risikokultur, um eine einheitliche Botschaft seitens der Leitung zu vermitteln. Um dieser Botschaft ein stärkeres Gewicht zu geben, haben wir unser Angebot an gezielten Schulungen vergrößert. In 2014 belegten unsere Mitarbeiter konzernweit mehr als 88.000 Pflicht-Schulungsmodule. Hierzu gehörten Veranstaltungen zum Bewusstsein für globale Informationssicherheit, eine Einführung in die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) und das neu eingeführte Modul „Tone from the Top“. Wir überprüfen regelmäßig unser Schulungsangebot und verbessern beziehungsweise entwickeln weitere Module im Rahmen unserer anhaltenden Maßnahmen zur Stärkung der Risikokultur.

Darüber hinaus und zusammen mit anderen Maßnahmen zur Stärkung unserer Performance-Management-Prozesse haben wir einen Prozess entworfen und implementiert, um die direkte formelle Bewertung von Risikokultur verwandtem Verhalten mit der Leistungsbeurteilung und Vergütung unserer Mitarbeiter zu verknüpfen. Dieser Prozess war seit 2010 in unseren Unternehmensbereichen CB&S und GTB eingeführt und wurde anschließend in allen Unternehmensbereichen und Funktionen eingeführt, wobei PBC Deutschland als letzter den Prozess im Januar 2015 implementierte. Durch diesen Prozess wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter weiter gestärkt.

Wir haben außerdem eine Übersicht zur Messung der Risikokultur auf divisionaler und regionaler Ebene entwickelt. Diese wurde zunächst in CB&S und AWM in 2014 eingeführt und wird über die kommenden Monate hinweg weiterentwickelt werden.

Weitere Maßnahmen werden bereits geprüft und 2015 zu dem Programm hinzugefügt.

Risikotoleranz und Risikokapazität

Die Risikotoleranz ist Ausdruck des Risikos, das wir im Rahmen unserer Risikokapazität einzugehen bereit sind, um unsere Geschäftsziele zu erreichen. Sie wird anhand von quantitativen Mindestmessgrößen und qualitativen Standards festgelegt. Risikokapazität ist definiert als das maximale Risikoniveau, das wir unter normalen und Stressbedingungen eingehen können, ohne regulatorische Schwellenwerte oder Verpflichtungen gegenüber Anspruchsberechtigten zu überschreiten.

Die Risikotoleranz ist ein integraler Bestandteil unserer Prozesse zur Entwicklung unseres Kapital-Nachfrageplans, sodass sichergestellt ist, dass Risiko-, Kapital- und Performanceziele, auch unter Berücksichtigung von Risikokapazität und Risikotoleranz, abgestimmt sind. Unterstützend verwenden wir unsere Stresstestprozesse, um zu prüfen, ob der Plan auch unter Marktstresssituationen diesen Anforderungen entspricht. Die anhand eines Top-down-Ansatzes ermittelte Risikotoleranz dient als Limit für die Risikonahme in der Bottom-up-Planung der Geschäftsbereiche.

Der Vorstand überprüft und genehmigt jährlich oder – bei unerwarteten Änderungen des Risikoumfelds – auch in kürzeren Abständen unsere Risikotoleranz und -kapazität, um sicherzustellen, dass sie unserer Konzernstrategie, dem Geschäftsumfeld, den aufsichtsrechtlichen Bestimmungen sowie den Anforderungen der Anspruchsberechtigten entsprechen.

Um unsere Risikotoleranz und Risikokapazität näher zu bestimmen, haben wir auf Konzernebene unterschiedliche zukunftsgerichtete Indikatoren und Schwellenwerte festgelegt und Eskalationsmechanismen zur Ergreifung erforderlicher Maßnahmen definiert. Wir wählen Risikokennzahlen, die die wesentlichen Risiken, denen wir ausgesetzt sind, und die Finanzlage insgesamt reflektieren. Zudem verbinden wir unser Governance-Rahmenwerk für das Risiko- und Sanierungsmanagement mit dem Rahmenwerk für die Risikotoleranz. Im Einzelnen bewerten wir im Rahmen von regelmäßig durchgeführten konzernweiten Benchmark- sowie strengeren Stresstests eine Reihe von Kennzahlen unter Stress, wie die Tier-1-Kernkapitalquote gemäß CRR/CRD 4-Vollumsetzung, die interne Kapitaladäquanzquote („ICA“) sowie die Nettoliquiditätsposition unter Stress („SNLP“) und vergleichen deren gestresste Werte mit dem Ampelstatus (rot – gelb – grün) („RAG“), den wir wie in der unteren Tabelle angegeben definiert haben.

Risikotoleranz-Schwellenwerte für wesentliche Kennzahlen

RAG-Niveaus

CRR/CRD 4-Vollumsetzung
Tier-1-Kernkapitalquote

Interne Kapitaladäquanzquote

Nettoliquiditätsposition unter Stress

Normal

> 8.0 %

> 135 %

> 5 Mrd €

Kritisch

8.0 % – 5.5 %

135 % – 120 %

5 Mrd € – 0 Mrd €

Krise

< 5.5 %

< 120 %

< 0 Mrd €

Berichte, die unser Risikoprofil mit unserer Risikotoleranz und Risikostrategie vergleichen, sowie unsere Überwachung hiervon, werden regelmäßig dem Vorstand präsentiert. Während des Jahres 2014 blieb unser tatsächliches Risikoprofil innerhalb des in der obigen Tabelle dargestellten „Normalen Niveaus“. Treten Ereignisse ein, bei denen in Normal- oder Stresssituationen unsere festgelegte Risikotoleranzschwelle überschritten wird, wenden wir eine vorab definierte Governance-Matrix für deren Eskalation an. Damit stellen wir sicher, dass diese Überschreitungen dem zuständigen Risikoausschuss, dem Chief Risk Officer und schließlich dem Vorstand gemeldet werden. Änderungen der Risikotoleranz und der Risikokapazität müssen je nach Relevanz vom Chief Risk Officer beziehungsweise vom gesamten Vorstand genehmigt werden. Des Weiteren haben wir im Rahmen der jährlichen Rekalibrierung unserer Risikotoleranz jeweils mit Wirkung ab dem Jahr 2015 den Schwellenwert für Tier-1-Kernkapitalquote gemäß CRR/CRD 4-Vollumsetzung auf 8,5 % und für die interne Kapitaladäquanzquote auf 140 % erhöht. Daher werden entsprechende Änderungen ebenfalls am oberen Ende des kritischen Levels der Tier-1-Kernkapitalquote gemäß CRR/CRD 4-Vollumsetzung und der internen Kapitaladäquanzquote vorgenommen.

Strategie und Kapitalplan

Wir führen alljährlich einen strategischen Planungsprozess durch, der die Entwicklung unserer zukünftigen strategischen Ausrichtung der Gruppe und unserer Geschäftsbereiche und -einheiten widerspiegelt. Der strategische Plan zielt darauf ab, eine ganzheitliche Perspektive zu entwickeln, die Kapital, Finanzierung und Risiko unter Risiko- und Renditegesichtspunkten berücksichtigt. Dieser Prozess übersetzt unsere langfristigen strategischen Ziele in messbare kurz- und mittelfristige Finanzziele und erlaubt eine unterjährige Überprüfung der Zielerreichung und deren Management. Dabei zielen wir darauf ab, optimale Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren, die eine nachhaltige Ertragsentwicklung unter Berücksichtigung der damit verbundenen Risiken ermöglichen und die eine entsprechende Allokation des verfügbaren Kapitals erlauben. Risikospezifische Portfoliostrategien ergänzen diesen Rahmen und erlauben eine weiterführende Umsetzung der Risikostrategie auf Portfolioebene, die Besonderheiten der Risikoart sowie Risikokonzentrationen berücksichtigt.

Der strategische Planungsprozess umfasst zwei Phasen: eine deduktive Zielfestsetzung sowie eine induktive Substantiierung.

In der ersten Phase – der Zielfestsetzung durch die Leitungsebene – diskutiert das Group Executive Committee die Kernziele für Gewinne und Verluste (inklusive Umsatz und Kosten), Kapitalangebots- und Kapitalbedarfsentwicklung sowie Bilanzentwicklung (Bilanzsumme, Refinanzierung und Liquidität) für die Gruppe wie auch die Hauptgeschäftsbereiche. Die Ziele für die nächsten drei Jahre basieren auf unserem makroökonomischen Ausblick und den Erwartungen bezüglich des aufsichtsrechtlichen Rahmenwerks. In der Folge genehmigt der Vorstand die Ziele.

In der zweiten Phase werden die gesetzten Ziele in Detailplänen für Geschäftseinheiten entwickelt, wobei das erste Jahr auf monatlicher Basis als operativer Plan, die Jahre zwei und drei als Jahrespläne ausformuliert werden. Die vorgeschlagenen Detailpläne werden von Finance und Risk einer kritischen Prüfung unterzogen und mit jedem Geschäftsbereichsleiter einzeln erörtert. Dabei werden die Besonderheiten des Geschäftsbereichs berücksichtigt und konkrete Ziele vereinbart, die alle darauf ausgerichtet sind, unsere Strategie zu unterstützen. Die Detailpläne enthalten Ziele für wichtige Gesellschaften, um die lokale Risiko- und Kapitalausstattung zu prüfen. Stresstests ergänzen den strategischen Plan, um auch gestresste Marktbedingungen zu würdigen.

Der resultierende Strategie- und Kapitalplan wird dem Group Executive Committee und dem Vorstand zur Diskussion und Genehmigung vorgelegt. Nach der Genehmigung durch den Vorstand wird der Plan dem Aufsichtsrat vorgelegt.

Der Strategie- und Kapitalplan ist darauf ausgerichtet, unsere Vision einer führenden, auf Kunden ausgerichteten globalen Universalbank zu unterstützen. Er zielt darauf ab, sicherzustellen, dass wir

  • ein ausgewogenes risikoadjustiertes Ergebnis in allen Geschäftsbereichen und -einheiten erreichen;
  • die Risikomanagementstandards mit speziellem Fokus auf Risikokonzentrationen hochhalten;
  • aufsichtsrechtliche Anforderungen einhalten;
  • eine starke Kapital- und Liquiditätsposition sicherstellen; und
  • mit einer stabilen Refinanzierungs- und Liquiditätsstrategie die Geschäftsplanung innerhalb der Liquiditätsrisikotoleranz sowie der aufsichtsrechtlichen Vorgaben unterstützen.

Unser Strategie- und Kapitalplanungsprozess ermöglicht uns damit die

  • Festlegung ertrags- und risikobezogener Kapitaladäquanzziele unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung und der Geschäftspläne;
  • Bewertung unserer Risikotragfähigkeit mit Blick auf interne und externe Anforderungen (zum Beispiel in Bezug auf das ökonomische Kapital und das aufsichtsrechtliche Eigenkapital); und
  • Durchführung von angemessenen Stresstests zur Ermittlung der Auswirkungen auf Kapitalbedarf, Kapitalbasis und Liquiditätsposition.

Die spezifischen Limite, wie zum Beispiel aufsichtsrechtliche Kapitalnachfrage und Ökonomisches Kapital, werden aus dem Strategie- und Kapitalplan abgeleitet und sollen unsere Risiko-, Kapital- und Ertragsziele auf allen relevanten Unternehmensebenen angleichen.

Die Ziele, eine harte Kernkapitalquote unter Vollumsetzung von höher als 10 % und eine CRD 4-Verschuldungsquote von 3.5 % bis Jahresende 2015 zu erreichen, werden laufend in Managementkomitees auf angemessener Ebene kontrolliert. Eine projektierte Zielverfehlung wird zusammen mit möglichen Alternativstrategien diskutiert, um letztendlich die gesetzten Ziele dennoch zu erreichen. Änderungen des strategischen Plans müssen vom Vorstand genehmigt werden. Die Erfüllung unserer extern kommunizierten Solvabilitätsziele stellt sicher, dass wir auch jene Anforderungen erfüllen, die uns unsere Herkunftslandbehörde für die Gruppe im Rahmen des aufsichtsrechtlichen Überprüfungs- und Bewertungsprozesses (Supervisory Review and Evaluation Process) kommuniziert hat (Erfüllung einer harten Kernkapitalquote von mindestens 10 % unter Berücksichtigung der Übergangsregeln zu jeder Zeit).

Sanierungs- und Abwicklungsplanung

Die Finanzkrise 2007/2008 hat Banken und weite Teile der globalen Finanzmärkte einer beispiellosen Belastungsprobe ausgesetzt. Diese Belastungen mündeten in massiven staatlichen Unterstützungsmaßnahmen für betroffene Banken sowie umfangreichen Interventionen durch Zentralbanken. Die Krisenereignisse zwangen zahlreiche Finanzinstitute zudem, ihre Geschäftsaktivitäten in bedeutendem Umfang zu restrukturieren und ihre Kapital-, Liquiditäts- und Refinanzierungsbasis zu stärken. Darüber hinaus machte diese Krise deutlich, dass viele Finanzinstitute auf eine rasch fortschreitende, systemische Krise nur unzureichend vorbereitet waren und daher nicht auf eine Weise agieren und reagieren konnten, dass ihr potenzielles Scheitern ohne wesentliche negative Auswirkungen auf das gesamte Finanzsystem und damit letztlich auf Wirtschaft und Gesellschaft bleiben würde.

Als Reaktion auf diese Krise hat das Financial Stability Board (FSB) eine Liste von global systemrelevanten Banken (G-SIBs) veröffentlicht und seinen Mitgliedern empfohlen, für diese G-SIBs die Erstellung von Sanierungs- und Abwicklungsplänen anzuordnen und die betroffenen Institute bei deren Entwicklung zu unterstützen. Entsprechende Gesetzgebungen wurden in verschiedenen Jurisdiktionen einschließlich der Mitgliedsstaaten der Europäischen Union (EU), Deutschland, Großbritannien und der USA erlassen oder vorgeschlagen. Da auch wir als eines dieser G-SIBs eingestuft wurden, haben wir einen Konzern-Sanierungsplan (Sanierungsplan) entwickelt und bei unseren relevanten Aufsichtsbehörden eingereicht. Dieser Sanierungsplan wird mindestens einmal jährlich aktualisiert und berücksichtigt sowohl Änderungen in den Geschäftsaktivitäten der Bank als auch veränderte aufsichtsrechtliche Anforderungen.

Dieser Sanierungsplan versetzt uns in die Lage, unsere finanzielle Stärke und Überlebensfähigkeit auch während einer extremen Stresssituation wiederherzustellen. Der Sanierungsplan stellt insbesondere dar, wie wir auf eine finanzielle Stresssituation, die einen signifikanten Einfluss auf unsere Kapital- beziehungsweise Liquiditätsposition hätte, reagieren könnten. Dazu beinhaltet er eine Vielzahl von konkreten Maßnahmen, mit dem Ziel, uns, unsere Kunden und die Märkte zu schützen und eine potenziell kostspieligere Abwicklung zu verhindern. Übereinstimmend mit aufsichtsrechtlichen Leitlinien haben wir eine umfangreiche Anzahl von möglichen Sanierungsmaßnahmen identifiziert, die verschiedene Arten von Stressszenarien abschwächen würden. Diese Szenarien berücksichtigen sowohl idiosynkratische als auch marktweite Ereignisse, die erhebliche Kapital- und Liquiditätsauswirkungen sowie Auswirkungen auf unseren Geschäftserfolg wie auch auf unsere Bilanz hätten. Der Sanierungsplan, einschließlich der entsprechenden internen Richtlinien, ermöglicht es uns, unsere Sanierungsmaßnahmen wirksam zu planen und zu überwachen sowie in Krisensituationen zu eskalieren und auszuüben.

Das wesentliche Ziel dieses Sanierungsplans ist es zu ermöglichen, uns von einer Krisensituation erholen zu können, indem angemessene Sanierungsmaßnahmen ausgewählt werden, in Folge derer wir weiterhin ausreichend mit Kapital und Finanzmitteln ausgestattet sind. Dieser Plan geht über unser Risikomanagement-Rahmenwerk hinaus und kann in extremen Krisensituationen (zum Beispiel bei substanziellen Kapitalverlusten oder in Ermangelung eines Zugangs zu erforderlicher Marktliquidität), in denen der Fortbestand unseres Unternehmens gefährdet sein könnte, umgesetzt werden. Der Vorstand entscheidet, wann der Sanierungsplan umgesetzt werden muss und welche Maßnahmen in der jeweiligen Situation als angemessen angesehen werden.

Der Sanierungsplan ist derart ausgestaltet, dass er eine Vielzahl von Richtlinien unter anderem von FSB, EU, Deutschland und anderer relevanter Jurisdiktionen abdeckt. Ferner berücksichtigt der Sanierungsplan zahlreiche Anmerkungen aus den intensiv geführten Diskussionen mit unserer Krisenmanagementgruppe „CMG“ (bestehend aus wesentlichen heimischen und ausländischen Regulatoren). Wir berichten an die CMG in der Absicht, unsere Vorbereitungen auf eine uns betreffende, grenzüberschreitende Finanzkrise zu verbessern, und ein solche Krise besser bewältigen und überwinden zu können. Die CMG ist gehalten, eng mit den Behörden in anderen Jurisdiktionen zusammenzuarbeiten, in denen Finanzinstitute eine systemrelevante Funktion innehaben.

Wir arbeiten zudem eng mit der heimischen Abwicklungsbehörde zusammen und unterstützen diese in ihrem Auftrag, einen Abwicklungsplan für den Konzern der Deutschen Bank gemäß der Richtlinie zur Sanierung und Abwicklung von Kreditinstituten (BRRD) und des Sanierungs- und Abwicklungsgesetzes (SAG) zu erstellen.

Abschnitt 1 des „Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act“ (Dodd-Frank Act) und die vom Direktorium des US-Zentralbankensystems und der Bundesanstalt zur Versicherung von Einlagen bei Kreditinstituten („FDIC“) zur Umsetzung herausgegebenen Implementierungen verlangen von allen „Bank Holding Companies“ mit Vermögenswerten über 50 Mrd US-$ – einschließlich der Deutschen Bank AG („DBAG“) – jährlich einen Plan zur geordneten Abwicklung von Niederlassungen und Geschäftsaktivitäten im Falle einer zukünftigen finanziellen Notlage oder einer Insolvenz zu erstellen (den „Title I US Resolution Plan“), und diesen den Regulierungsbehörden einzureichen. Für Banken mit Sitz außerhalb der USA wie die DBAG, bezieht sich der Title I US Resolution Plan nur auf Niederlassungen, Filialen, Geschäftsstellen und Geschäftsaktivitäten, die komplett in den USA angesiedelt oder in weiten Teilen dort abgewickelt werden. Zusätzlich hierzu war die Deutsche Bank Trust Company Americas („DBTCA“) 2014 erstmals dazu aufgefordert, einen spezifischen Abwicklungsplan (den „IDI Plan“) einzureichen. Die DBTCA ist eine der Institutionen der DBAG, die versicherte Einlagen in den USA hält („IDIs“). Die finalen Regelungen der FDIC verlangen von IDIs mit Vermögenswerten über 50 Mrd US-$ der FDIC regelmäßig Abwicklungspläne für den Fall einer Insolvenz nach dem „Federal Deposit Insurance Act“ (der „IDI Rule“) vorzulegen. Die durchschnittlichen konsolidierten Vermögenswerte der DBTCA im Jahr 2013 überstiegen diesen Schwellenwert der IDI Rule von 50 Mrd US-Dollar, so dass die DBAG den Title I US Resolution Plan im Jahr 2014 in der Form erweitert hat, dass ebenfalls die Anforderungen der IDI Rule erfüllt werden. Zusammen bilden der Title I US Resolution Plan und der IDI Plan den „US Resolution Plan“.

Kernelemente des „US Resolution Plans“ sind signifikante Rechtseinheiten (Material Entities, „MEs“), Kerngeschäftsfelder (Core Business Lines, „CBLs“), kritische ökonomische Funktionen (Critical Operations, „COs“) sowie für die Zwecke des IDI-Planes zudem kritische Dienstleistungen (Critical Services). Der US Resolution Plan legt die Abwicklungsstrategie für jede ME dar. Diese sind als solche Einheiten definiert, die signifikant für die Aktivitäten einer CO oder CBL sind. Der US Resolution Plan zeigt, wie jede ME, CBL und CO in einer zügigen und geordneten Art und Weise sowie ohne systemischen Einfluss auf die US-Finanzmarktstabilität abgewickelt werden kann. Zudem legt der US Resolution Plan die Strategie dar, wie kritische Dienstleistungen im Abwicklungsfall fortgeführt werden können. Die im US Resolution Plan adressierten wesentlichen Faktoren beinhalten Maßnahmen zur Sicherstellung:

  • des verbleibenden Zugangs zu Dienstleistungen von anderen US-amerikanischen und nicht-US-amerikanischen Rechtseinheiten sowie externen Parteien, wie Anbietern von Zahlungsdiensten, Börsen und wesentlichen Dienstleistern;
  • der Verfügbarkeit sowohl externer wie auch interner Finanzierungsquellen;
  • der Weiterbeschäftigung wichtiger Mitarbeiter während der Abwicklungsphase; und
  • des effizienten und koordinierten Ausgleichs grenzüberschreitender Verträge.

Der „US Resolution Plan“ wird in Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen in den USA erarbeitet, um sicherzustellen, dass er das Geschäft, kritische Infrastrukturen sowie wesentliche Abhängigkeiten korrekt darstellt.


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