Deutsche Bank

Geschäftsbericht 2015

Strategie 2020

— Vier strategische Ziele

— Finanzziele veröffentlicht

— Prioritäten in den Unternehmensbereichen festgelegt

Nach einer umfassenden Überarbeitung der Geschäftsstrategie gab die Deutsche Bank im April 2015 ihre „Strategie 2020“ bekannt. Im Oktober 2015 informierten wir über Einzelheiten zu den strategischen Zielen, die geplanten Maßnahmen in den Unternehmensbereichen, den Infrastrukturfunktionen und in den Regionen und die wichtigsten Finanzziele für 2018 und 2020.

Wir haben die Unternehmensbereiche der Bank, die Infrastrukturfunktionen und unsere regionale Aufstellung überprüft sowie die Ausrichtung der Bank auf die zukünftigen Bedürfnisse unserer Kunden bewertet. Im Ergebnis hat der Vorstand unser Bekenntnis zu einer globalen Präsenz und dem Produktangebot einer Universalbank bekräftigt. Alle bisherigen Geschäftsfelder, Corporate Banking and Securities (CB&S), Global Transaction Banking (GTB), Asset and Wealth Management (AWM) und Private and Business Clients (PBC), zählen weiterhin zu unserem Kerngeschäft. Erklärtes Ziel der Strategie 2020 ist, unser Angebot an Produkten und Dienstleistungen zu fokussieren und so zu einer einfacheren, effizienteren Bank zu werden, die risikoärmer und besser kapitalisiert ist.

Zu den vier strategischen Zielen im Detail:

  • Erstens wollen wir schlanker und effizienter werden. Indem wir uns auf die Märkte, Produkte und Kunden konzentrieren, bei denen wir unsere Stärken erfolgreich einsetzen können, wollen wir die Kundenzufriedenheit steigern und die Kosten senken. Die Bank wird die Zahl der Standorte, Produkte und Kunden reduzieren sowie ihre Struktur durch weniger Rechtseinheiten vereinfachen. Mit einer effizienteren Infrastruktur wollen wir eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur erreichen. Wir planen, unsere regionale Präsenz in zehn Ländern aufzugeben und das Handelsgeschäft in globalen und regionalen Zentren zu bündeln. Letzteres gilt auch für die weitere Konzentration der Buchungsstandorte. Unser Ziel ist, unser Engagement in bestimmten Global-Markets-Geschäftsfeldern zu beenden und die Anzahl der Kunden in CB&S zu reduzieren. Zudem beabsichtigen wir, rund 90 Rechtseinheiten abzubauen.
  • Zweitens wollen wir Risiken verringern. Das bedeutet vor allem: Modernisierung unserer IT und Einstellung der Geschäftstätigkeiten mit Kunden, die hohe Risiken aufweisen. Wir beabsichtigen, (a) Aktivitäten mit solchen Kunden zu beenden, bei denen wir die Risiken für zu hoch bewerten. Wir wollen (b) das Kontrollumfeld optimieren und (c) durch verstärkte Automatisierung manuelle Prozesse ablösen. Wir sind entschlossen, unsere IT-Architektur grundlegend zu modernisieren, beispielsweise indem wir die Zahl der operativen Systeme reduzieren sowie Hardware und Software-Applikationen der Bank erneuern, die das Ende ihres Lebenszyklus erreicht haben. Die Automatisierung manueller Prozesse dient dazu, Effizienz und Kontrollen zu verbessern. Wir planen vorrangig in die sogenannte Know-Your-Client-Infrastruktur zu investieren sowie in die Systeme zur Geldwäschebekämpfung.
  • Drittens streben wir eine bessere Kapitalausstattung an. Bis 2018 wollen wir die risikogewichteten Aktiva (RWA – Risk Weighted Assets) um rund 90 Mrd € auf etwa 320 Mrd € reduzieren und bis 2020 auf etwa 310 Mrd €. Dabei ist die Zunahme der RWA infolge veränderter regulatorischer Anforderungen noch nicht berücksichtigt, die wir bis 2019/2020 auf mindestens 100 Mrd € schätzen. Außerdem wollen wir das Risikomaß für die Verschuldungsquote (Leverage Exposure) nach CRD 4 (Capital Requirements Directive IV, EU-Richtlinie zur Eigenmittelausstattung von Kreditinstituten) bis 2018 um rund 170 Mrd € verringern. Wesentliche Komponenten des Umsetzungsplans sind die Entkonsolidierung der Postbank, der Verkauf unserer Beteiligung in Höhe von 19,99 % an der Hua Xia Bank in China, der weitgehende Abbau der Non-Core Operations Unit (NCOU) und der Rückzug aus bestimmten Global-Markets-Geschäftsfeldern. Wir haben die Absicht, einen Teil des frei werdenden Kapitals in die Unternehmensbereiche Global Transaction Banking, Asset Management und Wealth Management zu investieren, um hier zu wachsen.
  • Viertens wollen wir die Deutsche Bank disziplinierter führen. Durch die Ernennung eines einzigen vollverantwortlichen Führungsteams, in dem alle Unternehmensbereiche und Funktionen vertreten sind, wollen wir die disziplinierte Umsetzung unserer neuen Strategie sicherstellen. Darüber hinaus ersetzt die persönliche Verantwortung von Führungskräften soweit wie möglich die Kollektivverantwortung in Ausschüssen. Damit verbunden passen wir unser Vergütungssystem an, um die Vergütung noch stärker mit guter Leistung und angemessenem Verhalten in Einklang zu bringen.

Wir haben uns für alle wichtigen Bereiche klare Finanzziele gesetzt und streben eine Verbesserung unserer Kapitalausstattung an. Die harte Kernkapitalquote soll ab Ende 2018 mindestens 12,5 % betragen; die Verschuldungsquote (Leverage Ratio) wollen wir bis Ende 2018 auf mindestens 4,5 % und bis Ende 2020 auf mindestens 5 % verbessern. Bis 2018 wollen wir in unserer bereinigten Kostenbasis (zinsunabhängige Aufwendungen ohne Aufwendungen für Restrukturierung und Abfindungen, Rechtsstreitigkeiten, Wertminderungen auf den Geschäfts- oder Firmenwert und andere immaterielle Vermögenswerte sowie Aufwendungen im Versicherungsgeschäft) ungefähr 1 Mrd bis 1,5 Mrd € netto einsparen. Restrukturierungsaufwand und Abfindungszahlungen sollen ungefähr 3 Mrd bis 3,5 Mrd € betragen. Insgesamt wollen wir die bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen bis 2018 unter 22 Mrd € senken. Zusätzlich planen wir vor Ende 2017 Beteiligungen mit einer Kostenbasis von ungefähr 4 Mrd € zu verkaufen. Ziel ist eine Aufwand-Ertrag-Relation von rund 70 % bis 2018 und von etwa 65 % bis 2020. Für unsere Aktionäre wollen wir bis 2018 eine Rendite nach Steuern auf das materielle Eigenkapital von mehr als 10 % erreichen.

Die Umsetzung der Strategie 2020 ist bereits im Gange; die im Oktober 2015 angekündigte Umstrukturierung unserer operativen Geschäftsbereiche nach Kundengruppen wurde Anfang 2016 wirksam. Die Geschäftsbereiche von CB&S wurden neu zugeordnet: Die Handelsaktivitäten aus CB&S sind nun unter dem Dach des neuen Unternehmensbereichs Global Markets (GM) angesiedelt, der sich auf institutionelle Kunden fokussieren wird. Der neue Unternehmensbereich Corporate and Investment Banking (CIB) integriert die Bereiche Corporate Finance aus CB&S sowie GTB. Der Schwerpunkt von CIB liegt vor allem auf der Betreuung von Firmenkunden. Zudem wurde die Deutsche Asset & Wealth Management aufgeteilt. Deutsche Bank Wealth Management stellt nun einen eigenständigen Bereich im Privat- und Geschäftskundenbereich dar. Der neue Unternehmensbereich Private, Wealth and Commercial Clients (PW&CC) verantwortet die Betreuung von privaten, vermögenden und Geschäftskunden. Deutsche Asset Management (AM) ist als eigenständiger Unternehmensbereich ausschließlich auf institutionelle Kunden und das Fondsgeschäft ausgerichtet. Wir sind überzeugt, dass die Bank nach diesen strukturellen Veränderungen für die Umsetzung der Strategie 2020 besser gerüstet ist und bis Ende 2018 die vorgesehenen Kostensenkungs- und Kapitalmaßnahmen größtenteils abschließen kann.

1. Januar 2016

Umstrukturierung unserer operativen Geschäftsbereiche nach Kundengruppen

≥ 12,5 %

harte Kernkapitalquote bis Ende 2018

Strategie 2020: die Aufgaben der neuen Kerngeschäftsbereiche

Zu den Prioritäten der Strategie 2020 in den Unternehmensbereichen zählen im Einzelnen:

  • Im Unternehmensbereich Global Markets (GM) sollen die risikogewichteten Aktiva und das Risikomaß für die Verschuldungsquote verringert, die Profitabilität verbessert und die Komplexität reduziert werden. Zusätzlich zur bereits angekündigten Aufgabe des Geschäfts mit Credit Default Swaps (CDS, Kreditausfallversicherungen), die nicht über ein zentrales Clearing abgewickelt werden, werden wir das Geschäft mit Altbeständen aus dem Zinsgeschäft, den Handel mit Agency-RMBS (Residential Mortgage Backed Securities, verbriefte Immobilienkredite) und den Handel mit besicherten Produkten hoher Risikogewichtung beenden. Aktivitäten im Zusammenhang mit Emerging Markets Debt, außerbörslichem Clearing im Bereich der Zinsprodukte (Rates & Credit), der Kreditvergabe an Kunden mit geringen Margen und dem Geschäft mit Anleihen und Währungen (Fixed Income and Currencies, FIC) fahren wir zurück. Gleichzeitig wollen wir unsere Bilanz besser nutzen und die RWA optimieren. Um identifizierte Wachstumspotenziale auszuschöpfen, werden wir in das Geschäft mit Hedgefonds (Prime Brokerage) und strukturierten Lösungen für Risiken und Finanzierungen (Credit Solutions) investieren. Dazu nutzen wir das Kapital, das durch die Aufgabe oder Optimierung anderer Geschäftsfelder des Unternehmensbereichs freigesetzt wird. Zugleich wird Global Markets das Geschäft mit bestimmten Kundensegmenten reduzieren und seine Präsenz in einigen Ländern straffen, die Infrastruktur verschlanken und die Kontrollumgebung stärken.
  • Der neue Unternehmensbereich Corporate & Investment Banking (CIB) umfasst seit 1. Januar 2016 Corporate Finance und Global Transaction Banking. Somit können wir Firmenkunden die volle Bandbreite an Bankprodukten aus einer Hand bieten. Wir wollen unsere Stellung im Emissionsgeschäft für Fremdkapital (Debt Capital Markets) behaupten und unseren Marktanteil in der Beratung (Advisory) sowie im Emissionsgeschäft für Aktien (Equity Capital Markets) vergrößern. Innerhalb des neuen Unternehmensbereichs CIB ist GTB nach wie vor bestrebt, seine strategischen Prioritäten umzusetzen. GTB will seine Beziehungen zu Zielkunden auch künftig stärken und vertiefen, neue Zielkunden akquirieren, insbesondere in Asien und den USA, die kompetente Betreuung von Mittelstandskunden in Deutschland intensivieren und in operative Exzellenz sowie Optimierung unseres Geschäftsportfolios investieren – all das unter Wahrung einer strengen Kosten-, Risiko- und Kapitaldisziplin.
  • Seit dem 1. Januar 2016 vereint der neu geschaffene Unternehmensbereich Private, Wealth and Commercial Clients die bisherige Einheit PBC und das Deutsche Bank Wealth Management (WM). PW&CC soll eine führende, digital unterstützte Beratungsbank werden, deren Schwerpunkt auf Wachstum im Private Banking, im Commercial Banking und im Wealth Management liegt. Die Ziele umfassen eine nahtlose Kundenansprache mithilfe eines klar zugeschnittenen Private-Banking- und Wealth-Management-Ansatzes in Deutschland, die Stärkung der Präsenz in Europa, die Ausweitung der Dienstleistungen für sehr vermögende Privatkunden in Asien, Nord- und Südamerika und im Nahen Osten sowie die Konzentration auf Unternehmen und Unternehmer in Deutschland und ganz Europa. PW&CC will signifikante Synergien realisieren – hinsichtlich der Effizienz des Produktangebots, im Bereich der Digitalisierung, im operativen Geschäft und bei unterstützenden Funktionen. Die Kapitaleffizienz soll durch eine weitere Stärkung der Beratung sowie geringeren Einsatz von Produkten mit hoher Kapitalunterlegung verbessert werden. Wir beabsichtigen, unser Vertriebsmodell dem veränderten Kundenverhalten anzupassen, indem wir die Kapazität unseres Omnikanal-Modells durch zusätzliche Investitionen in digitale Lösungen erhöhen und mehr als 200 Filialen in Deutschland schließen.
  • Im Asset Management wollen wir uns darauf konzentrieren, bei sämtlichen Fondsprodukten und Anlagelösungen eine gute und nachhaltige Performance zu sichern, global Marktanteile hinzuzugewinnen und gleichzeitig unsere führende Position im Heimatmarkt Deutschland zu festigen. Wo es im Kundeninteresse liegt, pflegen wir bei der Betreuung unserer privaten und institutionellen Kunden auch weiterhin die Zusammenarbeit und Vernetzung zwischen AM und WM sowie in der gesamten Deutschen Bank.