Deutsche Bank

Geschäftsbericht 2015

Mitarbeiter

Zum 31. Dezember 2015 beschäftigte die Bank insgesamt 101.104 Mitarbeiter, verglichen mit 98.138 zum 31. Dezember 2014. Wir berechnen unsere Mitarbeiterzahlen auf Basis von Vollzeitkräften, das heißt, Teilzeitkräfte sind in diesen Zahlen entsprechend der vereinbarten Arbeitszeit anteilig enthalten.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Anzahl unserer Vollzeitkräfte zum 31. Dezember 2015, 2014 und 2013.

Mitarbeiter1

31.12.2015

31.12.2014

31.12.2013

1

Vollzeitkräfte, im Jahr 2014 wurden die Mitarbeiter von Mauritius, die bislang unter Europa (ohne Deutschland), Mittlerer Osten und Afrika ausgewiesen wurden, Asien/Pazifik zugeordnet; die Zahlen für 2013 (186 Mitarbeiter) wurden entsprechend angepasst.

2

Vorwiegend USA.

3

The Cosmopolitan of Las Vegas wurde in 2014 veräußert. Die nominelle Zahl der Beschäftigten von The Cosmopolitan of Las Vegas beträgt 4.393 zum 31. Dezember 2013, umfasst Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte und ist nicht in der Anzahl der Vollzeitkräfte enthalten.

Deutschland

45.757

45.392

46.377

Europa (ohne Deutschland), Mittlerer Osten und Afrika

23.767

23.063

23.186

Asien/Pazifik

20.144

19.023

18.361

Nordamerika2,3

10.842

10.054

9.752

Lateinamerika

595

606

578

Mitarbeiter insgesamt3

101.104

98.138

98.254

Die Zahl unserer Mitarbeiter erhöhte sich im Jahr 2015 um 2.966 oder 3,0 %. Diese Entwicklung beruht auf folgenden Faktoren:

  • In Corporate Banking & Securities (CB&S) sank die Zahl der Mitarbeiter um 245 insbesondere aufgrund von Anpassungen an die Marktentwicklung.
  • In Global Transaction Banking (GTB) erhöhte sich die Mitarbeiterzahl um 143 vor allem aufgrund der Entwicklung im Bereich Institutional Cash and Securities Services.
  • In Deutsche Asset & Wealth Management (Deutsche AWM) erhöhte sich der Personalbestand um 157. Grund war insbesondere die Verstärkung unseres Geschäfts in UK und in den USA.
  • In Private & Business Clients (PBC) sank die Mitarbeiterzahl um 265 aufgrund von Reduktionen in Deutschland und in Italien.
  • In der Non-Core Operations Unit (NCOU) reduzierte sich der Personalbestand um 58 vor allem aufgrund von Personalreduzierungen in CB&S-bezogenen Non-Core Operations.
  • In den Infrastrukturbereichen stieg die Zahl der Beschäftigten um 3.234. Dazu haben vor allem der weitere Ausbau unserer internen operativen Plattformen sowie die Verstärkung unserer Kontrollfunktionen, zum Beispiel Compliance, Risk und Audit, beigetragen.
Mitarbeiter
Bild vergrößern
Mitarbeiter (Balkendiagramm)

Labor Relations

In Deutschland werden tarifliche Vereinbarungen zwischen Arbeitnehmervertretern und Arbeitgebervereinigungen bezüglich Gehalt und Benefits für die nicht leitenden Angestellten abgeschlossen. Viele Unternehmen in Deutschland, auch die Deutsche Bank AG sowie ihre wichtigsten Tochtergesellschaften, sind Mitglied einer Arbeitgebervereinigung und an Tarifverträge gebunden.

Jedes Jahr verhandelt der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V. die Tarifverträge neu, die für eine Vielzahl unserer Mitarbeiter gelten. Der aktuelle Vertrag wurde im Juni 2014 abgeschlossen und umfasst eine Gehaltssteigerung von 2,4 % ab Juli 2014 und eine zweite Gehaltssteigerung von 2,1 % ab Juli 2015 sowie eine Einmalzahlung von 150 € im Januar 2015. Der derzeitige Tarifvertrag hat eine Laufzeit bis zum 30. April 2016. Der bislang bestehende tarifliche Anspruch auf Vorruhestand wurde nicht verlängert und endete im April 2014.

Der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V. verhandelt mit folgenden Gewerkschaften:

  • ver.di (Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft), im Juli 2001 hervorgegangen aus dem Zusammenschluss von fünf Gewerkschaften einschließlich der Deutschen Angestellten Gewerkschaft und der Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen;
  • Deutscher Bankangestellten Verband (DBV – Gewerkschaft der Finanzdienstleister);
  • Deutscher Handels- und Industrieangestellten Verband (DHV – Die Berufsgewerkschaft);
  • Komba Gewerkschaft (nur relevant für Postbank);
  • DPVKom – Die Kommunikationsgewerkschaft (nur relevant für Postbank).

Das Gesetz verbietet, Arbeitnehmer bezüglich einer Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft zu befragen. Deswegen kann die Deutsche Bank keinerlei Auskunft über die Anzahl an Gewerkschaftsmitgliedern in ihrer Belegschaft abgeben. Schätzungen nach sind etwa 15 % der Arbeitnehmer des Bankensektors Mitglied einer Gewerkschaft. Die Deutsche Bank schätzt, dass weniger als 15 % ihrer Angestellten in Deutschland gewerkschaftlich organisiert sind (ausgenommen Postbank, die traditionell einen sehr hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad von etwa 60 % hat). Weltweit schätzt die Bank den Organisationsgrad auf 15 % ihrer Arbeitnehmer (einschließlich Postbank, Organisationsgrad weltweit weniger als 25 %).

Am 31. Dezember 2015 waren 33 % der Beschäftigten der Postbank in Deutschland Beamte (Basis Vollzeitkräfte). Am 31. Dezember 2014 betrug dieser Anteil 34 %.

Leistungen an Arbeitnehmer nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Unseren Mitarbeitern bieten wir eine Reihe von Plänen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses an. Neben beitragsdefinierten Plänen gibt es Pläne, die in der Rechnungslegung als leistungsdefinierte Pläne gelten.

In unserem global koordinierten Rechnungslegungsprozess, in welchem wir leistungsdefinierte Pläne mit einem Barwert der Verpflichtung von mehr als 2 Mio € abdecken, werden die Bewertungen lokaler Aktuare in den einzelnen Ländern durch unseren globalen Aktuar überprüft.

Durch die Anwendung global einheitlicher Grundsätze zur Festlegung der ökonomischen und demografischen Bewertungsannahmen stellen wir sicher, dass diese bestmöglich geschätzten, unvoreingenommen gewählten und voneinander unabhängigen Parameter global konsistent sind.

Eine weitergehende Erörterung zu diesen Plänen ist im Konzernanhang des Finanzberichts unter Anhangangabe 35 „Leistungen an Arbeitnehmer“ zu finden.

Strategische Ausrichtung der Personalarbeit

Der Erfolg der Strategie 2020 hängt maßgeblich von den Kenntnissen und Erfahrungen unserer Mitarbeiter ab – und somit von unserer Fähigkeit, diese an die Bank zu binden, zu motivieren und zu entwickeln sowie gezielt neue Mitarbeiter zu gewinnen. Nur so können wir die anstehenden Herausforderungen meistern und sich ergebende Chancen nutzen. Das spiegelt sich in den strategischen HR-Prioritäten wider, die Aspekte wie Unternehmenskultur, Vielfalt (Diversity) und Inclusion, Talententwicklung und -Rekrutierung sowie Vergütung und Zusatzleistungen umfassen.

Die Unternehmenskultur stärken

Eine starke Unternehmenskultur bleibt für den langfristigen Erfolg und die Beziehungen der Deutschen Bank zu ihren Stakeholdern unerlässlich – und seit 2013 setzt die Bank verschiedene Instrumentarien ein, um den Kulturwandel voranzubringen: Das Senior Management setzt den Ton und lebt dies vor; Mitarbeiter auf allen Ebenen werden eingebunden; die Werte und Überzeugungen in den Personalprozessen verankert; sowie geschäftliche Prozesse, Verfahren und Richtlinien an diese angepasst. Damit einher geht ein verstärktes Augenmerk auf Kontrollen und mehr Verantwortung des Einzelnen.

Die Deutsche Bank legt großen Wert darauf, dass die Leistung von Mitarbeitern ganzheitlich betrachtet wird, Vorgesetzte regelmäßig Feedback geben und notwendige Entwicklungsmaßnahmen daraus abgeleitet werden. Beispielsweise beinhalten alle Programme zur Talententwicklung eine wesentliche Komponente zur Unternehmenskultur. Bei Beförderungsentscheidungen für Mitarbeiter berücksichtigen Führungskräfte nun standardmäßig auch, ob diese die Werte und Überzeugungen im Alltag umsetzen. Zudem wurde 2015 im zweiten Jahr in Folge bei der jährlichen Leistungsbeurteilung gleichermaßen berücksichtigt, wie Mitarbeiter an ihre Arbeit herangehen und in der Praxis umsetzen, und nicht nur, welche Ergebnisse sie erzielen.

Ein effizientes Management von Konsequenzen aus Verhalten sowie Eskalations- und Sanktionsverfahren sind grundlegende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verankerung des Kulturwandels. Aus diesem Grund wurden Prozesse und Verfahren verbessert und standardisiert und klare Eskalationsmechanismen eingeführt, um die Einhaltung von Compliance-Richtlinien zu überwachen sowie Fehlverhalten zu untersuchen und sanktionieren.

Im Jahr 2015 erweiterte und standardisierte die Bank ihre Prozesse und Richtlinien für die Rekrutierung von Mitarbeitern und die Empfehlung von Kandidaten. So soll sichergestellt werden, dass neue Mitarbeiter die gewünschten Verhaltensweisen zeigen und die Unternehmenswerte leben. In enger Zusammenarbeit mit Compliance wurde 2015 zudem zum ersten Mal die neue Pflichtschulung für alle Mitarbeiter zum Verhaltens- und Ethikkodex der Deutschen Bank durchgeführt.

Mitarbeiterbefragung

Die Ergebnisse der im Juni durchgeführten diesjährigen Mitarbeiterbefragung (People Survey) vermittelten klare Einblicke, wie Mitarbeiter die Bank und ihr unmittelbares Arbeitsumfeld erleben und wie sie mit ihren Führungskräften und Kollegen interagieren. Fast 57.000 Mitarbeiter beziehungsweise 63 % der Gesamtbelegschaft (alle fest angestellten Mitarbeiter, einschließlich Mitarbeiter der Postbank, die Teil von PBC Banking Services sind) nahmen 2015 am People Survey teil. Das entspricht einem Anstieg von 4,5 % gegenüber dem Vorjahr.

Gegenüber dem Jahr 2014, in dem der People Survey um Fragen zum Kulturwandel der Bank ergänzt wurde, belegen die Ergebnisse deutliche Fortschritte sowohl bei der Vertrautheit mit den Werten und Überzeugungen als auch bei deren Umsetzung: Nunmehr 93 % (2014: 85 %) kennen die Werte und Überzeugungen, während sich 61 % (und somit 5 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr) aktiv mit ihnen auseinandersetzen. Obwohl Mitarbeiter zunehmend Verhaltensänderungen wahrnehmen, wünschen sie sich gleichzeitig weitere konkrete Beispiele dafür, dass die Werte zur Erreichung strategischer Ziele beitragen. Das Augenmerk liegt nun darauf, dass die Werte in der Praxis gelebt werden und so Unternehmenskultur, Verhalten und Geschäftsergebnisse enger miteinander verknüpft werden.

Der Commitment-Index, der die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Bank abbildet, ging 2015 auf 62 % zurück. Dies ist auch auf die zahlreichen Herausforderungen zurückzuführen, vor denen das Unternehmen nach wie vor steht. Während die persönliche Motivation der Mitarbeiter stabil auf einem hohen Niveau lag, verringerte sich laut der Ergebnisse vom Juni 2015 die Identifikation mit der Bank. Der Enablement-Index war mit 68 % nahezu unverändert: Die Mitarbeiter signalisierten, dass sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten nach wie vor gut in ihre Tätigkeit einbringen können und finden diese herausfordernd und interessant. Die Mitarbeiter äußerten jedoch auch, einige Hindernisse im Arbeitsalltag anzutreffen, die behoben werden müssen; dazu zählen beispielsweise einige ineffiziente Prozesse.

Nachhaltiges Diversity-Engagement

Die Deutsche Bank ist entschlossen, ein Umfeld des Miteinanders zu schaffen, in der die Vielfalt ihrer Mitarbeiter, der Kunden und der Gesellschaft respektiert und geschätzt wird. Die Bank will die geeignetsten Mitarbeiter gewinnen, fördern und langfristig an sich binden – unabhängig von kulturellem Hintergrund, Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht, sexueller Orientierung, körperlicher Fähigkeiten, Religion, Werdegang und Erfahrung.

Gemeinsam mit den anderen DAX-30-Unternehmen verpflichtete sich die Deutsche Bank 2011 freiwillig, den Anteil weiblicher Führungskräfte bis Ende 2018 deutlich zu erhöhen. Zu diesem Zweck bereitet die Bank gezielt Mitarbeiterinnen mit Entwicklungspotenzial auf ein breiteres Aufgabenspektrum und höherrangige Positionen vor: 2015 stieg der prozentuale Anteil der Frauen auf den Verantwortungsstufen Managing Director oder Director auf 20,5 %, verglichen mit 19,4 % im Jahr zuvor. Der Anteil der außertariflichen Mitarbeiterinnen erhöhte sich ebenfalls von 31,7 % im Vorjahr auf 32,5 %.

Zudem setzte die Deutsche Bank ihre Förderprogramme „Accomplished Top Leaders Advancement Strategy“ (ATLAS) und „Women Global Leaders“ (WGL) erfolgreich fort. Seit Auflegung des preisgekrönten ATLAS-Programms im Jahr 2009 haben 56 Frauen (davon 15 im Jahr 2015) daran teilgenommen, und rund die Hälfte der Absolventinnen übernahm anschließend mehr Verantwortung. Im Jahr 2015 absolvierten 37 weibliche Directors aus der gesamten Bank das gemeinsam mit der INSEAD Business School entwickelte und umgesetzte WGL-Programm; seit Auflegung im Jahr 2010 wurde jede zweite Teilnehmerin innerhalb von drei Jahren nach Abschluss befördert.

Seit 2015 setzt die Bank ihre gezielte Förderung von Frauen am Arbeitsplatz auch gemäß der in Deutschland eingeführten gesetzlichen Regelungen zu Geschlechterquoten fort. Mit einem Frauenanteil von 35 % im Aufsichtsrat zum Jahresende 2015 erfüllt die Deutsche Bank bereits die neue gesetzliche Vorgabe von 30 % für börsennotierte und mitbestimmungspflichtige deutsche Unternehmen. Für den Vorstand der Deutschen Bank hat der Aufsichtsrat eine Zielgröße von mindestens einem weiblichen Mitglied bis 30. Juni 2017 definiert. Zum 1. November 2015 wurde Sylvie Matherat, Chief Regulatory Officer, in den Vorstand berufen, womit das Ziel bereits erfüllt ist. Mit Kim Hammonds, Chief Operating Officer, soll im Jahresverlauf 2016 eine weitere weibliche Führungskraft in den Vorstand einziehen. Zudem hat sich die Bank für die ersten beiden Führungsebenen unter dem Vorstand Zielquoten von jeweils 17 % beziehungsweise 21 % weiblicher Führungskräfte bis zum 30. Juni 2017 gesetzt.

Die Bank engagiert sich unter anderem auch aktiv für die Belange lesbischer, schwuler, bi-, trans- oder intersexueller (LGBTI) Mitarbeiter und Mitmenschen und trägt jedes Jahr zu verschiedenen Veranstaltungen bei. Das Engagement der Deutschen Bank im Rahmen von LGBTI-Initiativen wurde bereits mehrfach gewürdigt. So erhielt sie im 13. Jahr in Folge die Höchstwertung von 100 Punkten im jährlichen Corporate Equality Index der Human Rights Campaign.

Diversity ist in unseren Personalprozessen von der Rekrutierung bis hin zur Führungskräfteentwicklung verankert und bildet einen zentralen Aspekt aller HR-Leistungen, wie beispielsweise der Beratung zur Elternzeit oder Teilzeitbeschäftigung. Führungskräfte sind aufgefordert sicherzustellen, dass sie bei der Mitarbeiterentwicklung vielfältige Talente berücksichtigen und einen Führungsstil des Miteinanders pflegen. Auch die Einstellungs- und Beförderungsprogramme der Bank spiegeln diese Grundsätze wider.

Mitarbeiter fördern und zukünftige Führungskräfte entwickeln

Im Rahmen ihrer HR-Strategie stärkt die Bank die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern, um diese in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu unterstützen sowie das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft aufzustellen. Die Aktivitäten zur Mitarbeiterförderung und Weiterentwicklung orientieren sich daher an drei Prioritäten: Führungskompetenzen aufbauen und zukünftige Führungskräfte entwickeln; ein Umfeld schaffen, das nachhaltige Leistung ermöglicht; sowie die kontinuierliche berufliche und persönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeiter fördern.

Um Führungskräfte bei der Übernahme und Ausübung ihrer Rollen zu unterstützen, bietet die Deutsche Bank zwei neue „Management Fundamentals“-Programme an: eine Version für neue Manager bis zur Verantwortungsstufe Vice President, die erstmals Führungsverantwortung bei der Bank übernehmen, sowie eine für Directors und Managing Directors. Während im Jahr 2015 rund 750 Mitarbeiter am Basisprogramm teilnahmen, sollen es 2016 bereits 1.500 an mehr als 15 Standorten werden. Das Programm deckt drei wesentliche Aspekte ab: Mitarbeiterführung, Steigerung des Geschäftserfolges und Mitgestaltung der Unternehmenskultur. Außerdem gibt es zahlreiche sogenannte „Acceleration-Programme“, die Mitarbeiter mit Führungspotenzial auf den nächsten Entwicklungsschritt vorbereiten und ihre Weiterentwicklung beschleunigen.

Ein ausgewogener Ansatz bei der Mitarbeitergewinnung

Vor dem Hintergrund der strategischen Neuausrichtung und aktueller Herausforderungen verfolgt die Deutsche Bank einen ausgewogenen Ansatz bei der Besetzung offener Stellen. Dabei baut sie sowohl auf Mitarbeiter, die bereits bei der Bank beschäftigt sind, und stellt gleichzeitig Fachkräfte ein, die mit zusätzlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zur nachhaltigen Leistung des Unternehmens beitragen.

Im Jahresverlauf wurde weltweit gut ein Drittel aller offenen Stellen intern besetzt. In Deutschland lag der Prozentsatz mit 60 % sogar noch höher. Zusammen mit sonstigen Versetzungen im Rahmen von Entwicklungsschritten haben 2015 insgesamt mehr als 10.000 Vollzeitarbeitskräfte ihren Arbeitsplatz intern gewechselt. Im Jahr wurden insgesamt mehr als 750 Hochschulabsolventen in den Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen der Bank eingestellt – so viele wie nie zuvor. Im Sommer besuchten sie ein gemeinsames Einführungs- und Orientierungsprogramm, und konnten dabei wichtige Einblicke in das Geschäft und die Unternehmenskultur der Bank gewinnen, relevante technische Fähigkeiten erlangen und frühzeitig bereichsübergreifende Kontakte knüpfen.

Die Deutsche Bank stellte 2015 auch 863 neue Auszubildende und duale Studenten ein. Das entspricht einem Anstieg von 3,7 % gegenüber 2014 und ist auf die größere Nachfrage im Bereich Büromanagement zurückzuführen. 475 Absolventen erhielten 2015 einen festen Anstellungsvertrag bei der Bank.

Nähere Informationen zu den strategischen HR-Prioritäten der Deutschen Bank und Entwicklungen sowie Erfolge in der Personalarbeit sind im Personalbericht 2015 der Bank zu finden.