Deutsche Bank

Geschäftsbericht 2016

Brief des Vorstandsvorsitzenden

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

2016 war für uns in der Deutschen Bank ein sehr forderndes Jahr. Es war aber auch ein Jahr, in dem wir unsere Widerstandskraft bewiesen und trotz des schwierigen Umfelds vieles zum Besseren verändert haben.

Die Rahmenbedingungen waren nicht einfach: Der Auftakt des Jahres 2016 war für weite Teile des Kapitalmarktgeschäfts eine der schwierigsten Phasen seit Jahrzehnten. Die Zinsen blieben auf historischen Tiefständen, und das politische Umfeld war von Unsicherheit geprägt.

Darüber hinaus stand die Deutsche Bank vor großen eigenen Herausforderungen. Im September 2016 gelangten Informationen über unsere Verhandlungen mit dem US-Justizministerium zu Geschäften mit hypothekengedeckten Wertpapieren an die Öffentlichkeit. So kursierte ein erster Vergleichsvorschlag, der die Erwartungen der Finanzmärkte überstieg und Fragen zu den finanziellen Folgen für die Deutsche Bank aufwarf. Dies belastete neben den Kursen unserer Aktie und Anleihen auch das Geschäft mit unseren Kunden. Wir waren deshalb sehr erleichtert, dass wir diese Verhandlungen um den Jahreswechsel herum abschließen konnten.

Nachdem wir diesen Unsicherheitsfaktor beseitigen konnten, war es uns wichtig, die grundsätzliche Frage zu beantworten, wie es mit der Strategie und dem Geschäftsmodell der Deutschen Bank weitergeht. Der Vorstand hatte verschiedene Optionen sorgfältig geprüft. Anfang März 2017 haben wir verkündet, wie die Bank wieder wachsen und nachhaltig erfolgreich werden soll. Unser Ziel ist es, die Position als führende europäische Bank mit globalem Netzwerk zu stärken. Dabei stützen wir uns auf unsere Stärke im deutschen Heimatmarkt.

Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg unserer Strategie und für neues Wachstum ist eine starke Kapitalausstattung. Wir haben uns deshalb für eine Kapitalerhöhung entschieden und erwarten einen Erlös von rund 8 Mrd €. Damit hätte die Bank auf Grundlage der Zahlen vom 31. Dezember 2016 eine Kernkapitalquote von etwa 14 % erreicht. Wir erhoffen uns davon, dass wir etwaige Zweifel an unserer Kapitalausstattung beseitigen und unsere Refinanzierungskosten nachhaltig senken können.

Diese weitreichende Entscheidung ist uns nicht leichtgefallen. Wir sind uns bewusst, dass wir so die Anteile unserer Aktionäre erheblich verwässern. Nach sorgfältiger Überlegung sind wir jedoch überzeugt, dass die stärkere Kapitalausstattung langfristig im besten Sinne der Anteilseigner, Kunden, Mitarbeiter und anderer Interessensgruppen ist.

Lassen Sie mich unsere neue Aufstellung näher erläutern. Unser Geschäft gliedern wir künftig in drei Sparten:

  • Wir wollen die Postbank behalten und sie mit dem Privat- und Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank zusammenführen. So wollen wir einen klaren Marktführer auf dem Heimatmarkt schaffen. Weil sich das Umfeld für die Branche, die Regulierung und die Wirtschaftslage verändert haben, ist ein Verbleib der Postbank im Konzern heute attraktiver, als das noch vor zwei Jahren zu erwarten war.
  • Wir wollen einen Minderheitsanteil an der Deutschen Asset Management an die Börse bringen und in der Vermögensverwaltung wieder wachsen.
  • Wir führen unser Kapitalmarktgeschäft, das Beratungs- und Finanzierungsgeschäft für Unternehmen sowie die Transaktionsbank zu einer integrierten Unternehmens- und Investmentbank zusammen. Diese wird vor allem auf Unternehmenskunden ausgerichtet sein. Gleichzeitig bleibt ein starkes, aber fokussierteres Geschäft mit institutionellen Kunden erhalten. Wir stehen auch weiterhin zu unserer globalen Aufstellung einschließlich unseres Geschäfts in den Vereinigten Staaten und in der Region Asien-Pazifik.

Um mit unserer Strategie Erfolg zu haben und bessere Ergebnisse für unsere Aktionäre zu erwirtschaften, müssen wir die Kosten der Bank weiter senken. Deshalb sind zusätzliche Sparmaßnahmen unumgänglich. Bis 2018 strebt die Bank bereinigte jährliche Kosten (inklusive Postbank) von rund 22 Mrd € an, die bis 2021 auf rund 21 Mrd € fallen sollen. Aber es geht eben nicht nur um Kosten, sondern auch um die Erträge. Mit unserer Unternehmens- und Investmentbank wollen wir stärker davon profitieren, dass sich das Geschäft branchenweit erholt. Zudem werden wir unsere Kunden bereichsübergreifend betreuen und ihnen so mehr Produkte anbieten können.

Die Deutsche Asset Management soll ihre größere Unabhängigkeit dazu nutzen, ihr Geschäft auszubauen. Ein wichtiger Faktor ist dabei, dass sie nun im Wettbewerb um die besten Talente attraktiver werden dürfte. Auch der Zusammenschluss der Postbank mit unserem Privat- und Firmenkundengeschäft in Deutschland spielt eine ganz wichtige Rolle dabei, künftig wieder zu wachsen. So wollen wir gemeinsam in die Digitalisierung investieren. Künftig werden wir mehr als 20 Millionen Kunden in Deutschland bedienen, von denen rund zehn Millionen bereits heute unsere Dienstleistungen online nutzen. Gerade das stimmt uns sehr zuversichtlich. Die deutschen Bankkunden ändern ihr Verhalten inzwischen rasant. Bei diesem Wandel wollen wir ganz vorn dabei sein.

Wir sind davon überzeugt, dass die neue Aufstellung es erleichtert, unsere Kunden umfassend zu betreuen. Das ist die Grundlage für nachhaltiges Wachstum und bessere Ergebnisse für Sie, unsere Aktionäre. Sobald sich das Geschäftsumfeld normalisiert hat, wollen wir unseren Plänen zufolge eine Rendite von etwa zehn Prozent auf das materielle Eigenkapital (tangible equity) erwirtschaften. Ab dem Geschäftsjahr 2018 streben wir darüber hinaus wieder eine wettbewerbsfähige Ausschüttungsquote an. Angesichts der derzeitigen Ergebnisse der Bank wollen wir der diesjährigen Hauptversammlung vorschlagen, für die Jahre 2015 und 2016 eine Mindestdividende zu zahlen. Für 2017 planen wir eine Ausschüttung in wenigstens einer ähnlichen Größenordnung.

Damit möchte ich zu den Zahlen des vergangenen Jahres kommen. In unseren Finanzergebnissen spiegeln sich sowohl die Herausforderungen als auch die Altlasten wider, die wir abarbeiten konnten. Für das Gesamtjahr verzeichnete die Bank einen Verlust nach Steuern von 1,4 Mrd €. Der Vorsteuerverlust belief sich auf 810 Mio €, nach Kosten in Höhe von 5,8 Mrd € für Wertberichtigungen, Rechtsverfahren und den beschleunigten Abbau von Vermögenswerten, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehören. Dazu zählten auch erhebliche Aufwendungen für Restrukturierungen und Abfindungszahlungen, während die Kostenersparnis erst allmählich sichtbar wird.

Dem standen einmalige Gewinne aus Veräußerungen in Höhe von etwa 1 Mrd € gegenüber. Unterm Strich belasteten uns die Sondereffekte also mit 4,8 Mrd €. Das zeigt: Unser operatives Ergebnis war 2016 weitaus stärker, als die Kennzahlen vermuten lassen.

Zudem sind wir vorangekommen auf unserem Weg, die Deutsche Bank stärker und sicherer zu machen und gleichzeitlich so umzubauen, dass sie sich leichter führen lässt.

Wir fokussieren uns stärker. Wir haben einige Beteiligungen verkauft, neben Abbey Life unseren Anteil von 19,99 % an der Hua Xia Bank in China sowie das Broker-Geschäft mit Vermögenskunden in den USA, genannt Private Client Services. Des Weiteren haben wir angekündigt, das Geschäft von Sal. Oppenheim Asset Servicing zu veräußern.

Wir haben uns aus weiteren Ländern zurückgezogen und damit begonnen, Filialen in Deutschland und anderen europäischen Märkten zu schließen. Wir haben erstmals seit Jahren die Zahl unser Mitarbeiter verringert, obwohl wir unsere Kontrollfunktionen gestärkt haben und zahlreiche Aufgaben, die wir einst ausgelagert hatten, wieder intern erledigen. In der Unternehmens- und Investmentbank sowie im Kapitalmarktgeschäft konzentrieren wir uns nun auf die wichtigsten Kundenbeziehungen, werden dadurch auch weniger komplex und reduzieren unser Risiko.

Das alles ist uns nicht leichtgefallen. Aber diese harten Schritte sind leider unumgänglich, wenn wir langfristig konkurrenzfähig bleiben wollen.

Unsere Kernkapitalquote ist deutlich gestiegen. Sie betrug Ende 2016 11,8 % (bei Vollumsetzung der Basel-3-Regeln). Das war der beste Wert seit drei Jahren. Gemessen an den aktuell geltenden Regeln übertrafen wir die Mindestanforderungen der Aufsichtsbehörden deutlich. Durch die angekündigte Aktienemission werden wir diesen für Investoren wichtigen Indikator weiter verbessern – wir streben künftig eine harte Kernkapitalquote von deutlich über 13 % an.

Die höhere Kapitalquote im vergangenen Jahr kam auch dadurch zustande, dass wir die risikogewichteten Aktiva im Jahresverlauf um nahezu 40 Mrd € reduziert haben. Unsere Abwicklungseinheit NCOU konnten wir wie geplant zum Jahresende schließen. Seit ihrer Gründung 2012 hat sie insgesamt risikogewichtete Aktiva in Höhe von etwa 120 Mrd € (90 % des NCOU-Portfolios) abgebaut, die mit rund 8,5 Mrd € an Kernkapital unterlegt waren.

Wir haben die Deutsche Bank sicherer und einfacher gemacht. Wir haben unsere IT weiter modernisiert: 15 % unserer Hard- und Software, die das Ende ihres Lebenszyklus erreicht hatte, ging außer Betrieb. Die Zahl der Betriebssysteme haben wir von 45 auf 38 reduziert und kommen auf unserem Weg zu nur noch vier Betriebssystemen gut voran. Die Ausfallquoten unserer Systeme sind so niedrig wie nie zuvor. Im Bereich Compliance und für den Schutz gegen Finanzkriminalität haben wir über 350 zusätzliche Mitarbeiter eingestellt, 600 weitere werden dieses Jahr folgen.

Die Deutsche Bank ist viel digitaler geworden. Wir haben eine interne private Cloud geschaffen, so dass wir unsere Daten nun flexibler, günstiger und sicher speichern können. Wir haben unsere mobilen Banking-Apps erweitert, so dass der Kunde beispielsweise seine Konten verschiedener Kreditinstitute auf einen Blick sehen kann. Bis Ende 2016 hatten insgesamt mehr als 2,7 Millionen Kunden unsere Apps heruntergeladen – 300.000 mehr als erwartet.

Wir haben wichtige Rechtsfälle abgeschlossen. Von den zwanzig wesentlichen Fällen, auf die etwa 90 % unseres finanziellen Risikos entfallen, haben wir neun vollständig oder teilweise beigelegt – unter ihnen einige der größten wie etwa die Verhandlungen wegen der US-Hypothekenpapiere. Und auch bei den meisten anderen Fällen haben wir Fortschritte gemacht. Im Januar 2017 haben wir uns mit dem New York State Department of Financial Services sowie der britischen Financial Conduct Authority geeinigt – hier ging es um den Wertpapierhandel in Russland und unsere Geldwäsche-Kontrollen.

Wir haben unsere Widerstandskraft bewiesen. In der Unternehmens- und Investmentbank haben unsere Kunden mit unserer Unterstützung 380 Mrd € an Eigen- und Fremdkapital an den Kapitalmärkten aufgenommen. Wir haben sie bei Fusionen und Übernahmen im Volumen von 320 Mrd € begleitet. Wir bleiben laut Dealogic-Zahlen Marktführer in Deutschland und gehören in Europa zu den drei führenden Anbietern. Nach Statistiken des Datenanbieters Coalition belegt unser Kapitalmarktgeschäft nach wie vor einen der ersten fünf Ränge im weltweiten Geschäft mit festverzinslichen Wertpapieren.

Unsere globale Transaktionsbank hat ihre Führungsposition behauptet: Keine andere Bank wickelt so viele Euro-Zahlungen ab wie wir, und bei den Zahlungen in US-Dollar gehören wir zu den ersten fünf Anbietern. Im Geschäft mit Privat-, Vermögens- und Firmenkunden wurden wir zum siebten Mal in Folge zur „Best Private Bank“ in Deutschland gekürt, und die britischen Leser der Financial Times wählten uns zum „Wealth Manager of the Year“. Die Deutsche Asset Management ist seit zehn Jahren klarer europäischer Marktführer bei börsengehandelten Indexfonds („Exchange Traded Funds“, ETF).

Sie sehen also, liebe Aktionärinnen und Aktionäre, dass wir trotz des sehr schwierigen Umfelds 2016 viel erreicht haben. Diese Fortschritte sind die Grundlage dafür, nun wieder auf Wachstum umzuschalten – wenn auch auf vorsichtige und wohl überlegte Art und Weise.

Gesamtwirtschaftlich erwarten wir für 2017 derzeit bessere Ertragschancen dank einer leichten konjunkturellen Erholung in Europa, einer robusten US-Wirtschaft und eines günstigeren Zinsumfelds. Der Jahresauftakt war vielversprechend, insbesondere im Kapitalmarktgeschäft sowie in der Unternehmens- und Investmentbank. Auch wenn 2017 für die Deutsche Bank ein Jahr des Umbaus bleibt und deshalb weitere Restrukturierungsaufwendungen anfallen, sollten die Kosten weiter sinken. Denn nun zeigen sich die Ergebnisse der Sparprogramme, und die Bilanzpositionen aus der NCOU sind weitgehend abgebaut. Noch deutlicher werden diese Fortschritte allerdings dann sichtbar werden, wenn wir weitere Rechtsfälle abgeschlossen, unsere IT modernisiert und unsere Kontrollen weiter gestärkt haben.

Wir starten 2017 mit einem gestärkten Fundament und ernten die ersten Früchte unserer Arbeit. Das verdanken wir allen voran unseren treuen Kunden sowie unseren Mitarbeitern und ihrem unermüdlichen Einsatz. Nur dadurch konnten wir beweisen, wie widerstandsfähig wir als Bank sind. Dafür möchte ich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, auch im Namen meiner Vorstandskollegen, herzlich danken.

Wir kommen gut voran. Wir schaffen eine bessere Deutsche Bank: eine Bank, die wirtschaftliches Wachstum fördert, der Gemeinschaft dient und die Positives bewirken kann – für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter, für die Gesellschaft und für Sie, unsere Aktionärinnen und Aktionäre.

Mit besten Grüßen

Ihr

John Cryan
Vorsitzender des Vorstands,
Deutsche Bank AG

Frankfurt am Main, März 2017