Deutsche Bank

Geschäftsbericht 2016

Unsere Strategie

  • Entscheidender Schritt, um stärker zu werden und zu wachsen
  • Mehr Kapital, geringere Kosten
  • Künftig drei starke Geschäftsbereiche – inklusive Postbank
  • Optimiertes Konzept für globale Präsenz, Deutschland als Anker

Wir sind eine führende europäische Bank mit globaler Reichweite und einem starken Heimatmarkt in Deutschland, Europas größter Volkswirtschaft. Die Bank dient den realwirtschaftlichen Bedürfnisse ihrer Firmen-, institutionellen, Vermögensverwaltungs- und Privatkunden durch Dienstleistungen in den Bereichen Zahlungsverkehr, Unternehmensfinanzierung, Kapitalmarktgeschäft, Asset Management, private Vermögensverwaltung und im Privatkundengeschäft. Unser Geschäftsmodell blieb in allen Kerngeschäftsfeldern trotz eines schwierigen Umfelds im Jahr 2016 stark.

Was erreicht wurde

Im Oktober 2015 gab die Bank eine mehrjährige Strategie bekannt, die auf den Stärken ihres Geschäftsmodells und engen Kundenbeziehungen aufbaute. Die vier strategischen Ziele waren, schlanker und effizienter zu werden, Risiken zu verringern, eine bessere Kapitalausstattung zu erreichen und die Bank disziplinierter zu führen.

In einem unerwartet schwierigen Umfeld hat die Bank im Berichtsjahr große Fortschritte gemacht. Zu wichtigen Meilensteinen im Jahr 2016 zählen:

  • Die bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen (zinsunabhängige Aufwendungen insgesamt ohne Restrukturierungkosten und Abfindungszahlungen, Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Wertberichtigungen auf Firmenwerte und immaterielle Vermögenswerte und Aufwendungen aus dem Versicherungsgeschäft) sanken 2016 gegenüber dem Vorjahr um 7 % auf 24,7 Mrd € (um 5 % unter Berücksichtigung von Wechselkursveränderungen; dazu wurden die bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen 2015 mit den monatlichen durchschnittlichen Wechselkursen des Jahres 2016 neu berechnet.).
  • Die Non-Core Operations Unit (NCOU) baute ihre Portfolios wie geplant beschleunigt ab. Die NCOU wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2017 aufgelöst.
  • Die Bank konnte mehr als zwei Dutzend maßgebliche Rechtsstreitigkeiten beenden. Darunter waren einige der größten Verfahren. So einigte sich die Bank mit dem US-Justizministerium (U.S. Department of Justice, DoJ) zu US-Hypotheken (U.S. Residential Mortgage Backed Securities, RMBS).
  • Strategische Verkäufe konnten abgeschlossen werden. Dazu zählen der Verkauf unserer Minderheitsbeteiligung an der Hua Xia Bank, die Veräußerung von Abbey Life Assurance und der Private Client Services (PCS) in den USA.
  • Wir haben uns aus den bekannt gegebenen Ländern bereits zurückgezogen oder werden diesen Prozess 2017 abschließen.
  • Die Umgestaltung des deutschen Privatkundengeschäfts inklusive der Filialschließungen macht gute Fortschritte.
  • Die CET1-Kapitalquote konnten wir auf 11,8 % zum Jahresende 2016 bei Vollumsetzung der Basel-3-Regeln und auf 13,4 %, basierend auf Übergangsregeln, verbessern. Dies sind 70 beziehungsweise 20 Basispunkte mehr als zum Jahresende 2015. Die CET1-Kapitalquoten haben sich insbesondere verbessert, weil die Bank die risikogewichteten Aktiva (Risk Weighted Assets, RWA) im Berichtsjahr reduziert hat.
  • Die Bank tätigte erhebliche Investitionen in ihre Kontrollfunktionen und erzielte Fortschritte bei der Implementierung eines umfassenden Know-Your-Client-Prozesses sowie eines Prozesses zur Beendigung von Kundenbeziehungen mit erhöhtem Risiko.
  • Die Umbesetzung beziehungsweise Neuordnung von ungefähr 70 % unseres Top-Managements ermöglichte es, unsere Strategie besser umzusetzen.

Global Markets (GM) hat den Umbau des Geschäfts im Bereich Securitized Trading schneller als geplant abgeschlossen, wie geplant die Verschuldungsposition (Leverage Exposure) bei Agency-RMBS erheblich reduziert und seine Know-Your-Client-Prozesse und seine Kontrollen gestärkt. Der Bereich hat die Geschäftsbeziehungen zu rund 3.800 Kunden mit hohem Risiko oder geringem Ertragspotenzial beendet. Global Markets konnte sich 2016 aus den meisten dafür vorgesehenen Ländern schneller als geplant zurückziehen und ist auf gutem Weg, die übrigen Schließungen termingerecht zu beenden. Geschlossen wurden die Standorte des Bereichs in Südkorea, Russland und Brasilien.

Corporate & Investment Banking (CIB) hat sich verstärkt auf Kunden mit hoher Priorität ausgerichtet und seine Produktivität verbessert, um die Erträge des Bereichs zu steigern. Trotz des schwierigen makroökonomischen Umfelds in der Eurozone konnten wir unsere Position unter den Top drei der Investmentbanken in der Region Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA) halten und waren an einigen der größten Transaktionen beteiligt. Wir haben 2016 im Transaction Banking ein solides Ergebnis in einem Markt erzielt, der durch anhaltend niedrige Zinssätze und ein volatiles geopolitisches Umfeld und entsprechende Auswirkungen auf den globalen Handel gekennzeichnet war. Kürzlich wurde für die Führung des Geschäfts von Global Transaction Banking ein neuer globaler Leiter ernannt.

Deutsche Asset Management (Deutsche AM) hat trotz der herausfordernden und volatilen Marktbedingungen im Berichtsjahr sehr gute Ergebnisse erzielt. Wir haben den Verkauf von Abbey Life an Phoenix Life Holdings abgeschlossen. Dies erhöhte die CET1-Kapitalquote der Bank um etwa zehn Basispunkte. Die Bank hat des Weiteren einen neuen Vorstand, Nicolas Moreau, für Deutsche AM benannt, um das Wachstum des Unternehmensbereichs voranzutreiben.

Private, Wealth & Commercial Clients (PW&CC) schließt Filialen und reduziert die Zahl der Beschäftigten im deutschen Privatkundengeschäft. Die Filialschließungen von Private Commercial Clients International schreiten schneller als geplant voran. PW&CC hat signifikante Fortschritte bei seinen Digitalisierungsinitiativen gemacht; dazu zählt die Eröffnung der Digitalfabrik in Frankfurt am Main im September 2016.

Wie geplant hat der ehemalige Unternehmensbereich NCOU 2016 seine Risikoabbaustrategie beendet. Das Ziel, die RWA auf weniger als 10 Mrd € zu reduzieren, wurde erreicht. Zum Jahresende 2016 betrugen die RWA 9,2 Mrd € und die Verschuldungsposition lag bei 7,9 Mrd €, im Vergleich zu 32,9 Mrd € beziehungsweise 36,6 Mrd € zum Jahresende 2015. Die verbliebenen Vermögenswerte der NCOU wurden Anfang 2017 in die Geschäftsbereiche zurücktransferiert, in denen sie ursprünglich angesiedelt waren.

Zusätzlich zu dem schwierigen operativen Umfeld, welches größtenteils durch makroökonomische und geopolitische Unsicherheiten bedingt war, sahen wir uns auch erheblichen Herausforderungen ausgesetzt, die durch die Bank selbst bedingt waren. Schwierigkeiten erwuchsen aus Spekulationen über unsere finanzielle Stärke. Sie führten zu Sorgen bei Kunden und Geschäftspartnern und beeinflussten unsere Umsätze negativ. Dies betraf besonders das späte dritte und frühe vierte Quartal, als es um die angebliche Höhe der Vergleichsvereinbarung mit dem US-Justizministerium wegen der Emission und Platzierung von hypothekengedeckten Wertpapieren (RMBS) und damit zusammenhängenden Verbriefungstransaktionen sowie die möglichen Auswirkungen auf die Bank ging.

Was zu tun ist

Die makroökonomischen, geopolitischen und regulatorischen Perspektiven haben sich seit der Veröffentlichung unserer Strategie im Jahr 2015 wesentlich verändert. Aufgrund des Wandels des operativen Umfelds und der erheblichen, spezifischen Herausforderungen für uns als Deutsche Bank haben wir zum Ende des Jahres 2016 und zu Beginn des Jahres 2017 einen erneuten Planungsprozess eingeleitet und unsere Strategie überprüft.

Diese Überprüfung ist mit folgendem Ergebnis abgeschlossen worden: Die Grundlage für unsere Stärke und unsere langfristigen Wachstumsaussichten ist unser Kerngeschäftsmodell einer globalen Bank, die ein breites Spektrum von institutionellen Kunden, Unternehmens- und Privatkunden bedient, einen starken Heimatmarkt in Deutschland hat und auf engen Geschäftsbeziehungen mit Firmen-, institutionellen, Asset-Management- und Privatkunden beruht.

Um die Bank weiter zu stärken, sie besser zu positionieren und Wachstumschancen wahrzunehmen, hat unser Management beschlossen, zahlreiche Schritte zu unternehmen. Diese sind:

  • eine erheblich stärkere Kapitalausstattung durch eine Kapitalerhöhung, die voraussichtlich zu Nettozuflüssen von etwa 8 Mrd € führen wird. Dies würde unsere CET1-Kapitalquote auf etwa 14 % und unsere Verschuldungsquote auf etwa 4 % (jeweils bei Vollumsetzung, pro forma zum 31. Dezember 2016) heben;
  • Veräußerung von Geschäften mit RWA von ungefähr 10 Mrd € und einer Verschuldungsposition von ungefähr 30 Mrd €, die wir mehrheitlich in den nächsten 18 Monaten tätigen wollen, sowie der Teil-Börsengang der Deutsche AM dürften bis zu 2 Mrd € an zusätzlichem Kapital generieren;
  • die Reorganisation unserer Geschäftsbereiche in drei Einheiten, um das Geschäft zu stärken, die Kunden besser bedienen zu können, Marktanteile und Effizienz zu gewinnen und so das Wachstum voranzutreiben. Diese sind:
    • die neue Corporate & Investment Bank (CIB), die unser Geschäft in den Bereichen Markets, Advisory, Unternehmensfinanzierung und Transaction Banking zusammenfasst,
    • die Private & Commercial Bank (PCB), die die Postbank und unsere bestehenden Geschäftsbereiche Privat- und Geschäftskunden und Wealth Management vereint,
    • ein operativ getrennter Geschäftsbereich Deutsche Asset Management (Deutsche AM);
  • der Zusammenschluss der Postbank mit dem deutschen Privat- und Firmenkundengeschäft der Bank, um eine marktführende Privat- und Firmenkundenbank in Deutschland zu schaffen, Größenvorteile zu realisieren und höhere Erträge zu erzielen sowie eine größere Flexibilität bei der Finanzierung der Deutschen Bank zu erreichen.
  • ein Kostensenkungsprogramm mit dem Ziel, die bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen auf ungefähr 22 Mrd € bis zum Jahr 2018 und auf ungefähr 21 Mrd € bis zum Jahr 2021 (einschließlich der bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen der Postbank, die 2016 ungefähr 2,7 Mrd € betrugen) zu reduzieren;
  • gesonderte Verwaltung bestimmter Altbestände an Bilanzpositionen im Kapitalmarktgeschäft mit etwa 20 Mrd € RWA und etwa 60 Mrd € Verschuldungsposition. Sie sollen bis 2020 auf ein Volumen reduziert werden, das circa 12 Mrd € RWA und einer Verschuldungsposition von circa 30 Mrd € entspricht;
  • Aufwendungen für Restrukturierung und Abfindungen sollen sich auf ungefähr 2 Mrd € belaufen. Der größte Teil davon wird voraussichtlich in den Jahren 2017 bis 2019 verbucht werden.
  • Es wird eine wettbewerbsfähige Ausschüttungsquote ab dem Geschäftsjahr 2018 angestrebt. Der Vorstand wird der Hauptversammlung im Mai 2017 vorschlagen, eine Dividende in Höhe von 0,19 € pro Aktie aus dem zur Verfügung stehenden Bilanzgewinn auszuschütten. Die aus dem nach deutschen Rechnungslegungsvorschriften bestimmten Bilanzgewinn der Deutsche Bank AG für 2016 zu bezahlende Dividende für ihren Einzelabschluss beinhaltet eine Komponente, welche den aus dem Jahr 2015 vorgetragenen Bilanzgewinn in Höhe von rund 165 Mio € reflektiert, und sieht eine Dividende in Höhe von 0,11 € pro Aktie aus dem verbleibenden Bilanzgewinn für 2016 vor. Wir erwarten, im Mai 2017 insgesamt eine Dividendenzahlung in Höhe von rund 400 Mio € zu leisten.
  • Die Bank strebt an, in einem normalisierten Geschäftsumfeld eine Eigenkapitalrendite von circa 10 % nach Steuern zu erreichen, basierend auf dem durchschnittlichen materiellen Eigenkapital.

Das grundlegende Ziel dieser zusätzlichen strategischen Maßnahmen ist eine stärkere und sicherere Bank, die gut positioniert ist, um Wachstumschancen realisieren zu können, die unsere starken globalen Kundenbeziehungen bieten. Dies wollen wir erreichen, indem wir:

  • über genügend Kapital verfügen, für jede eventuelle Anforderung;
  • ein führendes CIB-Geschäft mit der Größe und Stärke betreiben, um uns erfolgreich im Wettbewerb zu positionieren und global zu wachsen;
  • als Privat- und Geschäftskundenbank in unserem Heimatmarkt Deutschland die führende Position einnehmen;
  • unseren erstklassigen Geschäftsbereich Deutsche AM operativ trennen, um beschleunigtes Wachstum zu ermöglichen;
  • unsere Infrastrukturfunktionen und Kosten reduzieren, unter anderem durch eine stärkere Verzahnung und eine Verlagerung von großen Teilen der Infrastrukturfunktionen in die Geschäftsbereiche und
  • unseren Ertrags- und Geschäftsmix hin zu stabilen Geschäften verlagern.

Neue finanzielle Ziele

Wir haben neue finanzielle Ziele verabschiedet. Sie ersetzen unsere bisherigen finanziellen Ziele, die wir im Oktober 2015 veröffentlicht hatten. Die neuen Ziele im Überblick:

  • Bereinigte zinsunabhängige Aufwendungen von 22 Mrd € im Jahr 2018 und 21 Mrd € bis zum Jahr 2021, einschließlich der bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen der Postbank;
  • Eigenkapitalrendite nach Steuern, basierend auf dem durchschnittlichen materiellen Eigenkapital, von circa 10 % in einem normalisierten Geschäftsumfeld;
  • CET1-Kapitalquote (Vollumsetzung) deutlich über 13 %;
  • Verschuldungsquote von 4,5 %;
  • Es wird eine wettbewerbsfähige Ausschüttungsquote ab dem Geschäftsjahr 2018 angestrebt.

In unserem Plan für 2017 haben wir einen USD / EUR-Wechselkurs von 1,01 und einen GBP / EUR-Wechselkurs von 0,88 bei der Festlegung der Finanzkennzahlen unterstellt.

Geografisch wird Deutschland unser Anker bleiben – unser Heimatmarkt, auf dem wir nicht nur unsere führende Position behalten, sondern die wir für alle drei Geschäftsbereiche ausbauen wollen. PCB wird hauptsächlich auf Deutschland, Wealth Management jedoch auf die ganze Welt ausgerichtet sein. Um der globalen Tätigkeit unserer Unternehmenskunden zu entsprechen, wollen wir weiterhin unser CIB-Geschäft in Deutschland und in der Region EMEA (ohne Deutschland), den USA und Kanada sowie Asien-Pazifik (APAC) betreiben. Während wir für unsere institutionellen Kunden einen globalen Fokus haben werden, konzentrieren wir uns im Übrigen hauptsächlich auf Deutschland und die Region EMEA (ohne Deutschland), wo unsere Wettbewerbsfähigkeit am höchsten ist. Wir planen, eine starke, aber mehr gebündelte regionale Präsenz in den USA zu bewahren. Deutsche AM beabsichtigt, seine Position in Deutschland und der Region EMEA (ohne Deutschland) zu pflegen – mit selektiven Schwerpunkten in den USA und im asiatisch-pazifischen Raum.

Grundsätzlich beabsichtigen wir, unsere globale Präsenz beizubehalten, planen aber, unser Geschäft dort zu konzentrieren, wo unsere Kundenbeziehungen am stärksten sind, das Wachstumspotenzial am größten und die potenzielle risikoadjustierte Rendite am höchsten ist. Das Management ist der Auffassung, dass die Reorganisation der Geschäftsbereiche absolut notwendig ist, um diese Ziele zu erreichen.