Deutsche Bank

Geschäftsbericht 2016

Mitarbeiter

Zum 31. Dezember 2016 beschäftigte die Bank insgesamt 99.744 Mitarbeiter, verglichen mit 101.104 zum 31. Dezember 2015. Wir berechnen unsere Mitarbeiterzahlen auf Basis von Vollzeitkräften, das heißt, Teilzeitkräfte sind in diesen Zahlen entsprechend der vereinbarten Arbeitszeit anteilig enthalten.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Anzahl unserer Vollzeitkräfte zum 31. Dezember 2016, 2015 und 2014.

Mitarbeiter1

31.12.2016

31.12.2015

31.12.2014

1

Vollzeitkräfte.

2

Vorwiegend USA.

Deutschland

44.600

45.757

45.392

Europa (ohne Deutschland), Mittlerer Osten und Afrika

24.062

23.767

23.063

Asien/Pazifik

20.099

20.144

19.023

Nordamerika2

10.611

10.842

10.054

Lateinamerika

373

595

606

Mitarbeiter insgesamt

99.744

101.104

98.138

Die Zahl unserer Mitarbeiter reduzierte sich im Jahr 2016 um 1.360 oder 1,3 % beeinflusst durch die Umsetzung der Ziele, die ursprünglich im Oktober 2015 bekanntgegeben wurden:

  • Deutschland (–1.157; –2,5 %) beeinflusst durch die Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen, insbesondere im Private, Wealth and Commerical Clients Bereich und durch Reduktionen bei der Postbank;
  • Nord Amerika (–230; –2,1 %) insbesondere aufgrund der Veräußerung des Private Client Services-Geschäfts;
  • Latein Amerika (–222; –37,3 %) vor allem durch die Umsetzung unserer Lokationsstrategie;
  • EMEA ohne Deutschland (+295; +1,2 %) vor allem aufgrund der Entwicklung in UK aufgrund des Insourcings von externen Rollen hauptsächlich im COO-Bereich sowie der Verstärkung von Kontrollfunktionen, z.B. Compliance, Anti-Financial Crime, Risk und Audit.

Mitarbeiter

31.12.2016

31.12.2015

31.12.2014

Global Markets

4,7 %

4,9 %

5,2 %

Corporate & Investment Banking

7,1 %

7,3 %

7,4 %

Private, Wealth & Commercial Clients

24,6 %

25,4 %

26,2 %

Deutsche Asset Management

2,6 %

2,7 %

2,6 %

Postbank

18,2 %

18,5 %

19,1 %

Non-Core Operations Unit

0,1 %

0,1 %

0,2 %

Infrastructure / Regional Management

42,7 %

41,1 %

39,3 %

  • Global Markets (–185; –3,8 %) insbesondere aufgrund eines reduzierten Engagements in Indien, in den USA, in Latein Amerika und in Russland;
  • Corporate & Investment Banking (–244; –3,3 %) vor allem aufgrund der Entwicklung in Corporate Finance (‑161; ‑5,2 %) und in Global Transaction Banking (–84; –2,0 %);
  • Private, Wealth and Commercial Clients (–1.156; –4,5 %) aufgrund von Reduktionen vor allem in Deutschland und aufgrund der Veräußerung des Private Client Service-Geschäfts in den USA;
  • Deutsche Asset Management (–157; –5,8 %). Grund war insbesondere die Entwicklung in den USA, in UK und die Veräußerung der Deutsche Asset Management (India);
  • Postbank (–547; –2,9 %) aufgrund von Reduktionen im Filialgeschäft;
  • Non-Core Operations Unit (–25; –17,4 %) vor allem aufgrund von Personalreduzierungen in investmentbanking-bezogenen Non-Core Operations;
  • Infrastrukturbereiche (+953; +2,3 %) vor allem aufgrund des Insourcings von externen Rollen hauptsächlich im COO-Bereich sowie der Verstärkung unserer Kontrollfunktionen, z.B. Compliance, Anti Financial Crime, Risk und Audit.

Labor Relations

In Deutschland werden tarifliche Vereinbarungen zwischen Arbeitnehmervertretern und Arbeitgebervereinigungen bezüglich Gehalt und Benefits für die nicht leitenden Angestellten abgeschlossen. Viele Unternehmen in Deutschland, auch die Deutsche Bank AG sowie ihre wichtigsten Tochtergesellschaften, sind Mitglied einer Arbeitgebervereinigung und an Tarifverträge gebunden.

Jedes Jahr verhandelt der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V. die Tarifverträge neu, die für eine Vielzahl unserer Mitarbeiter gelten. Der aktuelle Vertrag wurde im Juli 2016 abgeschlossen und umfasst den Zeitraum ab Mai 2016. Nach fünf Monaten ohne Gehaltsanpassung erfolgt eine Gehaltssteigerung von 1,5 % ab Oktober 2016, eine zweite Gehaltssteigerung von 1,1 % ab Januar 2018 sowie eine weitere Gehaltssteigerung von 1,1 % ab November 2018. Der derzeitige Tarifvertrag hat eine Laufzeit bis zum 31. Januar 2019.

Der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V. verhandelt mit folgenden Gewerkschaften:

  • ver.di (Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft), im Juli 2001 hervorgegangen aus dem Zusammenschluss von fünf Gewerkschaften einschließlich der Deutschen Angestellten Gewerkschaft und der Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen;
  • Deutscher Bankangestellten Verband (DBV – Gewerkschaft der Finanzdienstleister);
  • Deutscher Handels- und Industrieangestellten Verband (DHV – Die Berufsgewerkschaft);
  • Komba Gewerkschaft (nur relevant für Postbank);
  • DPVKom – Die Kommunikationsgewerkschaft (nur relevant für Postbank).

Das Gesetz verbietet, Arbeitnehmer bezüglich einer Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft zu befragen. Deswegen kann die Deutsche Bank keinerlei Auskunft über die Anzahl an Gewerkschaftsmitgliedern in ihrer Belegschaft abgeben. Schätzungen nach sind etwa 15 % der Arbeitnehmer des Bankensektors Mitglied einer Gewerkschaft. Die Deutsche Bank schätzt, dass weniger als 15 % ihrer Angestellten in Deutschland gewerkschaftlich organisiert sind (ausgenommen Postbank, die traditionell einen sehr hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad von etwa 60 % hat). Weltweit schätzt die Bank den Organisationsgrad auf 15 % ihrer Arbeitnehmer (einschließlich Postbank, Organisationsgrad weltweit weniger als 25 %).

Am 31. Dezember 2016 waren 32 % der Beschäftigten der Postbank in Deutschland Beamte (Basis Vollzeitkräfte). Am 31. Dezember 2015 betrug dieser Anteil 33 %.

Leistungen an Arbeitnehmer nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Unseren Mitarbeitern bieten wir eine Reihe von Plänen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses an. Neben beitragsdefinierten Plänen gibt es Pläne, die in der Rechnungslegung als leistungsdefinierte Pläne gelten.

In unserem global koordinierten Rechnungslegungsprozess, in welchem wir leistungsdefinierte Pläne mit einem Barwert der Verpflichtung von mehr als 2 Mio € abdecken, werden die Bewertungen lokaler Aktuare in den einzelnen Ländern durch unseren globalen Aktuar überprüft.

Durch die Anwendung global einheitlicher Grundsätze zur Festlegung der ökonomischen und demografischen Bewertungsannahmen stellen wir sicher, dass diese bestmöglich geschätzten, unvoreingenommen gewählten und voneinander unabhängigen Parameter global konsistent sind.

Eine weitergehende Erörterung zu diesen Plänen ist im Konzernanhang des Finanzberichts unter Anhangangabe 36 „Leistungen an Arbeitnehmer“ zu finden.

Restrukturierung im Rahmen der Umsetzung der Strategie

Die Personalarbeit der Deutschen Bank weltweit war 2016 unter anderem geprägt von den Restrukturierungsmaßnahmen im Rahmen der Ziele, die ursprünglich im Oktober 2015 bekanntgegeben wurden, die sich über den reinen Stellenabbau hinaus auf die Mitarbeiter des Unternehmens auswirken. Im Jahr 2015 hatte die Bank bekannt gegeben, dass weltweit etwa 9.000 Stellen abgebaut werden sollen, davon 4.000 in Deutschland, um den Konzern wettbewerbsfähiger zu machen. Im Verlauf des Jahres wurden die geplanten Umbaumaßnahmen in allen Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen gemeinsam mit Arbeitnehmervertretern in einem mehrstufigen Prozess verhandelt. Nach der Einigung über einen Rahmeninteressenausgleich und einen Rahmenmaßnahmensozialplan wurden im Anschluss daran die jeweiligen Teilinteressenausgleiche für die betroffenen Bereiche in drei Etappen verhandelt und im Oktober 2016 abgeschlossen.

Auch international kommt die Deutsche Bank mit ihrer Neuaufstellung und dem Stellenabbau voran. Dazu gehört auch der Verkauf von Tochtergesellschaften in Argentinien, Mexiko, den USA und Großbritannien sowie die Schließung von Länderrepräsentanzen.

Verstärktes Augenmerk auf die bankinterne Karrieremobilität

Im Rahmen der Ziele, die ursprünglich im Oktober 2015 bekanntgegeben wurden, setzt die Bank auch darauf, offene Stellen auf allen Hierarchieebenen soweit wie möglich mit geeigneten internen Kandidaten zu besetzen. Offene Stellen werden gemäß der Rekrutierungsrichtlinie der Bank zunächst für mindestens zwei Wochen nur intern ausgeschrieben, bevor externe Kandidaten gesucht werden können. Im Jahr 2016 wurden so mehr als ein Drittel aller offenen Stellen (39 %) intern besetzt. Der Prozentsatz lag in Deutschland mit 71 % (2015: 60 %) sogar noch höher. Im Jahresverlauf übernahmen 9.715 Mitarbeiter beziehungsweise 11,1 % der Belegschaft eine andere Rolle innerhalb der Bank. Die Anzahl der bereichsübergreifenden Stellenwechsel ist im Vergleich zu 2015 um 6 % gestiegen.

Ausgewogener Ansatz bei der Mitarbeitergewinnung

Im vierten Quartal 2016 hat die Deutsche Bank Einstellungseinschränkungen eingeführt und rekrutiert neue Mitarbeiter nur noch gezielt vornehmlich für geschäftskritische Rollen, für die intern keine passenden Kandidaten zur Verfügung stehen, sowie für ihre Nachwuchsprogramme. Im Verlauf des Jahres wurden – vorwiegend in den Bereichen Technologie und Digitalisierung sowie in den Kontrollfunktionen – rund 5.300 Officer und 4.200 Non-Officer von extern eingestellt. Das Unternehmen stellte 2016 weltweit 813 Hochschulabsolventen (2015: 766) sowie 741 neue Auszubildende in Deutschland ein (2015: 863).

Unternehmenskultur weiterhin im Fokus: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2016

Die Unternehmenskultur und -werte bilden die Basis der Personalarbeit. Das Ziel ist, diese Werte nach wie vor stark in allen Personalprozessen zu verankern. Als strategischer Partner sowie als Kontroll- und Governance-Funktion für die mitarbeiterbezogenen Risiken der Bank schafft der Personalbereich ein klares Rahmenwerk, das Führungskräften hilft, die richtigen Personalentscheidungen zu treffen. Außerdem legt HR die Grundlagen und Standards für solche Entscheidungen fest und greift ein, wenn diese nicht eingehalten werden und Risiken für die Bank entstehen.

Die Deutsche Bank führt regelmäßig eine konzernweite Mitarbeiterbefragung durch. Auf diese Weise will sie Einblicke über das Engagement ihrer Mitarbeiter erhalten, über ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen (Commitment) sowie über ihre Möglichkeiten, sich einbringen zu können (Enablement). Im Mai 2016 befragte die Deutsche Bank eine repräsentative Stichprobe von Mitarbeitern, die 22,7 % ihrer Belegschaft entsprach. Die Rücklaufquote lag bei 47 %. Von den Teilnehmern gaben 76 % an, sich aktiv mit den Werten der Deutschen Bank auseinander zu setzen und mehr als 70 % waren überzeugt, dass sich die Werte positiv auf die Erreichung der strategischen Ziele auswirken. Mehr als 60 % der Befragten haben bereits Verhaltensänderungen im Unternehmen wahrgenommen. Dies sind überaus positive Entwicklungen im Vergleich zu den Vorjahren.

Der Commitment-Index, der abbildet, wie verbunden sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen fühlen, ging jedoch auf 58 % zurück (2015: 63 %) – der laufende Umbau der Geschäftsbereiche und der resultierende Stellenabbau verunsicherten die Mitarbeiter. In Bezug auf ihr Engagement und die Identifikation mit ihren Aufgaben gaben 86 % der Mitarbeiter (2015: 87 %) an, dass sie bereit seien, sich über das erwartete Maß hinaus einzusetzen. Die große Mehrheit davon nahm ihre Tätigkeit weiterhin als herausfordernd und interessant wahr und gab an, Kenntnisse und Fähigkeiten gut in ihre Tätigkeit einbringen zu können: Der so genannte Enablement-Index betrug 2016 62 % (2015: 68 %).

Leistung fördern

Engagierte und kompetente Führungskräfte sind für den Erfolg der Bank genauso entscheidend wie eine gut qualifizierte und motivierte Belegschaft. Dies gilt umso mehr in Zeiten signifikanter Veränderungen. Aus diesem Grund baut die Bank konsequent Führungskompetenzen aus und investiert in künftige Manager. Unverändert hohen Stellenwert hat darüber hinaus die berufliche und persönliche Entwicklung aller Mitarbeiter. In Zeiten zunehmender Regulierung stehen zudem Weiterbildungsangebote und Pflichtschulungen zu den Themen Compliance und Anti-Financial Crime im Fokus.

Die Deutsche Bank hat bereits 2015 zwei „Management Fundamentals“-Programme eingeführt, die für neue Führungskräfte verpflichtend sind. Das Basisprogramm ist für Mitarbeiter bis zur Stufe Vice President konzipiert, die erstmals Führungsverantwortung in der Bank übernehmen. Die zweite Variante richtet sich speziell an Directors und Managing Directors. Beide Programme decken drei wesentliche Aspekte ab: Mitarbeiter führen, Geschäftserfolg steigern und die Unternehmenskultur mitgestalten. Die „Management Fundamentals“ sollen die Teilnehmer darin unterstützen, die Rolle als Führungskräfte auszuüben und weiterzuentwickeln. Im Jahr 2016 nahmen mehr als 1.000 Mitarbeiter an über 20 Standorten weltweit an den bereichsübergreifenden „Management Fundamentals“-Programmen teil.

Darüber hinaus wurde 2016 mit den „Leadership Fundamentals“ ein neues bereichsübergreifendes Programm für Manager von Führungskräften entwickelt und eingeführt. Der Schwerpunkt liegt dabei darauf, die Führungsqualitäten der Teilnehmer zu stärken, um sie besser für ihre Aufgaben bei der Umsetzung der strategischen Ziele vorzubereiten. Im Jahresverlauf absolvierten mehr als 180 Führungskräfte an vier Standorten weltweit das bereichsübergreifende Programm.

Im Mai 2016 wurde zudem das bankweite Förder-Programm für die Weiterentwicklung von Vice Presidents aufgelegt. Es läuft über einen Zeitraum von sechs Monaten und umfasst unter anderem interaktive Unternehmenssimulationen. Im Jahresverlauf absolvierten bankweit 482 Vice Presidents das Programm, das in verschiedenen regionalen Geschäftszentren durchgeführt wird. Zusätzlich startete im April 2016 ein Programm für Mitarbeiter der Verantwortungsstufe Director in den Infrastrukturfunktionen der Bank. Es läuft über zwölf Monate und umfasst 61 Teilnehmer. Talente, funktionale Expertise und Führungsfähigkeiten zu entwickeln sind die Schwerpunkte dieses Programms.

Investitionen in die Digitalisierung

Die zunehmende Digitalisierung der Finanzbranche und der Gesellschaft wirkt sich wesentlich auf die operativen Prozesse der Bank und die Arbeitsweise der Mitarbeiter aus. Die Digitalisierung ist daher auch ein zentrales Anliegen in der strategischen Ausrichtung und Planung rund um alle Personalthemen: Dabei werden Personalprozesse zunehmend automatisiert, und Mitarbeiter werden ermutigt und gefordert, neue digitale Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln. Die Bank hat 2016 neue digitale Lösungen für ihre Mitarbeiter eingeführt, darunter die neue Online-Lern-Plattform „Connect2Learn“, über die alle Mitarbeiter Zugang zum vollständigen Schulungsangebot der Bank haben. Ein weiteres digitales Angebot ist das „Internal Mobility Tool“, das den flexiblen Einsatz von Mitarbeitern und bereichsübergreifende Stellenwechsel fördert.

Um Antworten auf die Herausforderungen durch die sogenannten „Megatrends“ in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft zu finden – insbesondere auf die Digitalisierung und den demografischen Wandel – hat die Bank die Initiative „Arbeiten@DB 4.0“ fortgesetzt, die sie Ende 2015 begonnen hatte. Im Fokus dieser Initiative stehen insbesondere flexiblere, lebensphasengerechte Arbeits- und Altersübergangsmodelle sowie ein Führungsverhalten und Karriereverständnis, das an neue Arbeits- und Organisationsstrukturen angepasst ist.

Nachhaltiges Diversity-Engagement: Sichtbare Fortschritte bei der Chancengleichheit

Im Jahr 2016 hat die Bank ihre gezielte Förderung von Frauen im Unternehmen fortgesetzt. Mit einem Frauenanteil von 35 % im Aufsichtsrat zum Jahresende 2016 erfüllt die Deutsche Bank bereits die seit 2015 gültige gesetzliche Vorgabe zur Geschlechterquote von 30 % für börsennotierte und mitbestimmungspflichtige deutsche Unternehmen. Der Aufsichtsrat hatte der Bank bereits 2015 das Ziel gesetzt, dass bis zur Jahresmitte 2017 mindestens ein Vorstandsmitglied weiblich sein soll. Mit der Ernennung von Sylvie Matherat zum Chief Regulatory Officer sowie Kimberly Hammonds zum Chief Operating Officer, in den Jahren 2015 beziehungsweise 2016, hat die Bank dies umgesetzt und beide zu Mitgliedern des Vorstands bestellt. Zum Ende des Jahres 2016 waren 15,7 % der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands der Deutschen Bank weiblich. Auf der zweiten Ebene unterhalb des Vorstands betrug der Wert 19,5 %. Die Bank hat sich selbst Ziele nach Maßgabe der gesetzlichen Anforderungen in Deutschland gesetzt. Sie liegt mit der Umsetzung dieser Ziele für 2017, das heißt 17 % beziehungsweise 21 %, gut im Plan, da es sich hier um relativ kleine Gruppen an Führungskräften handelt, in denen sich jede Veränderung prozentual stark abzeichnet.

Im Jahr 2011 verpflichtete sich die Deutsche Bank freiwillig, den Anteil weiblicher Führungskräfte bis Ende 2018 weltweit deutlich zu erhöhen. Zwischen 2011 und 2016 ist die Anzahl der weiblichen Managing Directors und Directors um 16 % gestiegen. Im Jahr 2016 betrug der Anteil dieser Mitarbeiterinnen 21,3 %, nach 20,5 % im Vorjahr. Der Anteil der weiblichen Führungskräfte insgesamt belief sich 2016 auf 32,8 % nach 32,5 % im Jahr davor. Im Mai 2016 wurde die Deutsche Bank in den erstmals veröffentlichten Bloomberg Financial Services Gender-Equality Index (BFGEI) aufgenommen, der Unternehmen enthält, die sich für die Chancengleichheit der Geschlechter einsetzen. Die Deutsche Bank ist eines von nur zwei DAX-30-Unternehmen, die in diesen globalen Index aufgenommen wurden.

Die Bank engagiert sich unter anderem auch aktiv für Generationen-Vielfalt sowie für die Belange lesbischer, schwuler, bi-, trans- oder intersexueller (LGBTI) Menschen und beteiligt sich an entsprechenden Initiativen. Sie unterstützt jedes Jahr zahlreiche externe Kampagnen und Veranstaltungen. Die Bank wurde aufgrund ihres Engagements für die LGBTI-Belange bereits mit verschiedenen Auszeichnungen geehrt. So erhielt sie 2016 im 14. Jahr in Folge die Höchstwertung von 100 Punkten im jährlichen Corporate Equality Index der Human Rights Campaign.

Ausgewählte Personalkennzahlen

Einige ausgewählte Personalkennzahlen sind unten angefügt. Nähere Informationen zu Personalkennzahlen, den strategischen HR-Prioritäten der Deutschen Bank sowie Entwicklungen und Erfolgen in der Personalarbeit sind im Personalbericht 2016 der Bank zu finden.

 

31.12.2016

31.12.2015

31.12.2014

1

Ohne Gesellschaften außerhalb des Deutsche Bank Corporate Title-Systems, insbesondere Postbank. DB Investment Services in 2016 erstmals einbezogen, Sal. Oppenheim in 2015 erstmals einbezogen.

2

Die Ergebnisse aus 2016 und 2015 sind ohne Postbank. Die aus Ergebnisse 2014 sind ohne Postbank mit Ausnahme von deren Banking Services-Einheiten (entspricht 5 % der in die in die Umfrage einbezogenen Population).

3

Gesundheitsquote: 100 - ((Summe Krankheitstage x 100) / Summe Sollarbeitstage); Deutschland ohne insbesondere Postbank; DB Investment Services in 2016 erstmals einbezogen, Sal. Oppenheim in 2015 erstmals einbezogen.

Weibliche Mitarbeiter (abgeleitet aus globalen Corporate Titles, Vollzeitkräfte)1

 

 

 

Weibliche Managing Directors und Directors

21,3 %

20,5 %

19,4 %

Weibliche Officer

32,8 %

32,5 %

31,7 %

Weibliche Non-Officer

55,6 %

55,5 %

55,4 %

Weibliche Mitarbeiter insgesamt

41,5 %

41,7 %

41,7 %

Alter (in %, Kopfzahl)

 

 

 

bis 29 Jahre

17,1 %

18,4 %

18,8 %

30 - 39 Jahre

29,9 %

29,7 %

29,3 %

40 - 49 Jahre

28,2 %

28,6 %

29,6 %

Über 49 Jahre

24,8 %

23,3 %

22,3 %

Teilzeit-Mitarbeiter (in % am Gesamtpersonal)

12,9 %

13,1 %

13,2 %

Auszubildenden-Quote in Deutschland

3,9 %

4,0 %

3,8 %

 

 

 

 

 

2016

2015

2014

Commitment-Index2

58 %

63 %

68 %

Fluktuationsquote aufgrund von Arbeitnehmerkündigungen

7,2 %

7,3 %

6,6 %

Gesundheitsquote (in %)3

94,3 %

94,8 %

94,9 %